Manuscript ID : 1402061443918 Visit : 5934 Page: 311 - 328

Article Type: Original Research

Extracting Innovation Strategies and Requirements for Telecommunication Companies: Case Study of Telecommunications Infrastructure Company

Subject Areas : ICT

Alireza Esmaeeli ¹ , Alireza Asgharian ² , Takavash Bahreini ³ , Nasrin Dastranj ^{4
*} , Mahshid Ghaffarzadegan ⁵ , Kolsoum Abbasi-Shahkooh ⁶ , Mandana Farzaneh ⁷ , Homeyra Moghadami ⁸

1 - TIC
2 - TIC
3 - TIC
4 - .
5 - ITRC
6 - .
7 - .
8 - .

Received: 2022-05-29 Accepted : 2022-08-01 Published : 2023-09-05

Keywords: Telecommunications Infrastructure Company, organizational innovation, innovation strategies, innovation management, innovation requirements,

Abstract :

The purpose of this study is to identify effective innovation strategies for a governmental organization and mission-oriented in the field of communication and information technology. The characteristics of the company under study are: governmental organization, having a monopoly market, scattered actions in the field of innovation, having managers interested in organizational innovation and has a clear and up-to-date strategy and structure. In this paper, innovation strategies were collected using comparative studies of similar international companies. Then by using the method of thematic analysis on the data obtained from semi-structured interviews, the strengths and weaknesses related to the innovation were identified. By matching these two categories of information, a number of appropriate strategies have been proposed and their implementation considerations have been expressed based on the specific characteristics of this company. Accordingly, suggestions for future research of this company have been presented to identify appropriate methods of implementation of organizational innovation in similar circumstances.

References:

[1] شركت ارتباطات زيرساخت (1400)، درباره شركت، http://www.tic.ir/
[2] Porter, M., "The competitive advantage of nations", HBR, 1990.
[3] Tidd, J., "Innovation management in context: environment, organization and performance", International Journal of Management Reviews, Vol. 3, No. 3, pp. 169–183, 2001.
[4] Ragers, M., "The definition and measurement of innovation", Melbourne Institute of applied economic and social research, 1983.
[5] Khalil T., "Management of Technology: The key to competitiveness and wealth creation", McGraw Hill, 2000.
[6] OECD,"The Oslo Manual: Proposed Guidlines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data", Paris, 1997.
[7] Schumpeter, J., "The Theory of Economic Development", Harvard University Press, Cambridge, MA, 1934.
[8] Tidd, J. and Bessant, J. R., Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change, JOHN WILEY AND SONS INC., 2009.
[9] Carmen Cabello Medina, Antonio Carmona Lavado and Ramón Valle Cabrera, "Characteristics of Innovative Companies: A Case Study of Companies in Different Sectors", CREATIVITY AND INNOVATION MANAGEMENT, Volume 14, No.3, 2005.
[10] ورلوپ، جان، بينش در نوآوري: مديريت نوآوري از طريق درك قوانين آن، ترجمه قاضي نوري, سید سپهر، قاضي نوري، رضا؛ تهران، انتشارات جهاد دانشگاهي، 1388
[11] شيلينگ، مليسا، مديريت راهبردي نوآوري فناورانه، ترجمه مهدياني، رحمان و قاضی نوری، سيد سپهر؛ تهران، مركز تحقيقات سياست علمي كشور، 1397
[12] AFUAH, A., Innovation Management: Strategies, Implementation, and Profits, 2nd ed., Oxford University press, 2003.
[13] Turk Telekom, We are connecting Turkey to the future, Annual Report, 2018, available at:https://www.lacp.com/2018vision/pdf/t%C3%BCrk-telekom-integrated-report-1491d.pdf
[14] AT&T, "Preparing for success tomorrow by investing in our people today", available at: https://about.att.com/ecms/dam/csr/PDFs/AT&T_Skilled%20Workforce%20One%20Pager_030216.pdf
[15] China Telecom Corporation Limited, Digitalizing the Future, Annual report 2020. https://www.sktelecom.com/en/view/introduce/company.do
[16] MTN, Integrated Report for the year ended 31 December 2019, Available at: https://www.mtn.com/wp-content/uploads/2020/07/MTN-Integrated-report-double-spread.pdf
[17] Maguire M., Delahunt B., "Doing a Thematic Analysis: A Practical, Step-by-Step Guide for Learning and Teaching Scholars", AISHE-J, No.3, Autumn 2017.

Full-Text:

دو فصلنامه علمي

فناوري اطلاعات و ارتباطات ایران

سال پانزدهم، شماره ‌55 و56 ، بهار و تابستان 1402

صفحات:311 الی328

$E:\E Drive\logo\iicta Logo0.JPG$

Extracting Innovation Strategies and Requirements for Telecommunication Companies: Case Study of Telecommunications Infrastructure Company

Alireza Esmaeeli*, Alireza Asgharian*, Takavash Bahreini*, Nasrin Dastranj**, Mahshid Ghaffarzadegan**, Kolsoum Abbasi-Shahkooh **, Mandana Farzaneh**, Homeyra Moghadami**

Telecommunication Infrastructure Company*

ICT Research Institute **

Abstract

Keywords: Telecommunications Infrastructure Company, organizational innovation, innovation strategies, innovation management, innovation requirements

استخراج راهبردها و الزامات نوآوری برای شرکتهای مخابراتی: مطالعه موردی شرکت ارتباطات زیرساخت

علیرضا اسماعیلی*، علیرضا اصغریان*، تکاوش بحرینی* ، نسرین دسترنج¹**×، مهشید غفارزادگان**، کلثوم عباسی شاهکوه**، ماندانا فرزانه**، حمیرا مقدمی**

*شرکت ارتباطات زیرساخت

**پژوهشگاه ارتباطات و فناوری اطلاعات ایران

تاریخ دریافت:08/03/1401 تاریخ پذیرش:10/05/1401

نوع مقاله: پژوهشی

چكيده

هدف اين مطالعه، شناسايي راهبردهاي نوآوري موثر براي يک شركت دولتي و ماموريت‌محور‌ در حوزه ارتباطات و فناوري اطلاعات است. ويژگيهاي شركت مورد مطالعه عبارتند از: دولتيبودن، برخورداري از بازار انحصاري، اقدامات پراكنده در حوزه نوآوري، برخورداري از مديران علاقه‌مند به نوآوري سازماني و داراي راهبرد و ساختار مشخص و به‌روز. در اين مقاله با مطالعه شركت‌هاي بينالمللي مشابه، راهبردهاي مرسوم نوآوري جمع‌آوري شد. سپس با استفاده از روش تجزيه و تحليل تماتیک بر روي داده‌هاي حاصل از مصاحبه‌هاي نيمه ساختاريافته در شرکت ارتباطات زیرساخت، قوت‌ها و ضعف‌هاي مرتبط با موضوع نوآوري شركت، شناسايي شدند. با مطابقت اين دو دسته اطلاعات، تعدادي از راهبردهای مناسب براي اين شركت پيشنهاد شده و ملاحظات اجرايي‌سازي آنها نيز بر اساس ويژگيهاي خاص اين شرکت، بيان شده است. بر همين اساس پيشنهادهايي براي پژوهش‌هاي آتي اين شركت ارائه شده است تا با استفاده از آنها، روشهاي مناسب اجرا و پياده‌سازي نوآوري سازماني را در شرايط مشابه شناسايي كند.

واژگان کليدي: نوآوري سازماني، راهبردهاي نوآوري، مديريت نوآوري، الزامات نوآوري، شرکت ارتباطات زیرساخت

[1] ×نویسنده مسئول: نسرین دسترنج dastranj_n@itrc.ac.ir

1.مقدمه

شرکت ارتباطات زیرساخت، تنها متولی شبکه‌های مادر مخابراتی کشور و نیز کارگزار سیاست‌های حاکمیتی وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات در بخش ارتباطات کشور است. این شرکت، عهده‌دار راهبری، مدیریت و ساماندهی شبکه‌های ارتباطات زیرساخت کشور است که این وظیفه را از طریق بهره‌گیری از فناوری‌های نوین ارتباطی در قالب طرح‌های جامع و برنامههای مصوب وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات صورت می‌دهد. همچنین این شرکت، تنها شرکتی است که ارتباطات زیرساخت راه دور و بینالملل کشور را نیز با اتخاذ تدابیر و انجام اقدامات لازم تامین می‌کند‏[1]. این شرکت، به طور خاص در سند راهبردی خود، از «طراحی نظام نوآوری فناورانه» نام برده است و از نوآوری به عنوان یکی از ارزشهای محوری این شرکت یاد کرده است. در همین راستا تلاشهایی را برای تبدیل شدن به سازمان نوآور، در دستور کار خود قرار داده است[2].

شرکت ارتباطات زیرساخت، مانند هر شرکت دیگری نیازمند اتخاذ راهبردهای هوشمندانه و متمرکز نمودن تلاش‌های خود در جهت تحولات روزافزون بینالمللی در زمینه صنعت خود است. وابستگی صنعت ارتباطات و فناوری اطلاعات، به فناوری و نرخ بالای تحولات فناوری در این حوزه، بر اهمیت حرکت شرکتهای فعال در این بخش هم‌گام با تحولات فناوری روز دنیا، می‌افزاید. لازم به ذکر است که تحولات این حوزه، صرفا محدود به فناوری نیست. فرایندهای درون سازمانی که هدایت و راهبری کل سازمان را به عنوان یک ارگان زنده برعهده دارد، نیز روز به روز نیازمند تغییر و بهبود است. همچنین مدل‌های کسب و کار در این حوزه مرتب در حال تحول است. بنابرین نوآوری برای بقا و رشد شرکتها در چنین فضایی، الزامی است و ابزاری قدرتمند برای پایداری رشد محسوب می‌شود.

اهمیت نوآوری در سازمان و تبدیل شدن به یک سازمان نوآور در فضای جهانیشدن به دلیل آن است که بنگاه قادر خواهد بود تا محصولات و خدمات بهتر، فرآیندهای تولید جدید، کارآمدتر، و مدل‌های تجاری ارتقا یافته داشته باشد. بر این اساس، کسب وکار نوآور، کسب وکاری است که به شکلی متفاوت با دیگر کسبوکارها فعالیت میکند و ترکیبی از ایدههای خوب، کارکنان با انگیزه و درک عمیق خواستهای مشتریان را دارا است]3[.

شرکت ارتباطات زیرساخت نیز، به عنوان یکی از شرکتهای بزرگ فعال در بخش ارتباطات و مخابرات، به این نیاز پی برده است و به منظور بهبود عملکرد خود در کشور، برای پاسخگویی بهتر به مشتریان و همچنین نقش‌آفرینی در بازار جهانی، تلاش می‌کند که خود را به یک سازمان نوآور تبدیل کند. برای نیل به این مقصود، با این پرسش مواجه است که راهبردهای نوآوری برای شرکت چه باید باشد؟

مقاله حاضر، نتیجه پژوهشی است که مبتنی بر همین نیاز شرکت تعریف و انجام پذیرفته است. در این مقاله تلاش شده است تا راهبردهای نوآوری متناسب با شرایط امروز شرکت ارتباطات زیرساخت با شناسایی قوت‌ها و ضعف‌های سازمان از منظر مدیریت نوآوری و همچنین با درنظر گرفتن شرایط کلی صنعت ارتباطات و فناوری اطلاعات و مطالعه تجارب عملکرد شرکتهای مطرح دنیا در زمینه نوآوری، تدوین و ارائه شود.

1 مرور پیشینه پژوهش

1-1 مفهوم نوآوری

برای مفهوم نوآوری در ادبیات تعاریف متعددی بکار رفته است. از ديدگاه تید نوآوری در واقع فرايند تبديل فرصت به ايده‌هاي جديد و هدايت آن ايده‌ها به كاربردهاي عملي است. به عقیده وی نوآوري يك هدف متحرك است به گونهای که نه تنها بازيگران نوآوري در فضاي رقابت مرتبا تغيير مي‌كنند، بلكه زمين بازي نيز در حال تغيير است‎[4]. راجرز نوآوري را یک ایده یا عمل تعریف می‌کند که توسط یک شخص یا اشخاص مختلف، کشف و ارائه شود‎[5]. همچنین خلیل، نوآوری را معرفی کالا یا خدمتی جدید به بازار و یا به کارگیری آن برای سازمان و یا بازاریابی و تجاریکردن آن می‌داند‎[6] . این موارد و موارد بسیاری از این دست، تعاریف علمی از مفهوم نوآوری ارائه می‌دهند. در این میان سازمان همکاریها و توسعه اقتصادی، نیز تعریفی به نسبت کاربردی‌تر از نوآوری ارائه داده است. بدین ترتیب که نوآوري شامل طراحی فنی، ساخت، مدیریت و فعاليتهاي تجاري در بازاریابی یک محصول جدید (یا بهبود یافته) و یا اولین استفاده تجاري از یک فرایند یا تجهیزات جدید (یا بهبود یافته) است. نوآوري شامل فعالیتهای تحقیق و توسعه، کسب دانش، کسب تجهیزات، تدارکات تولید و بازاریابی و غیره است که به سه نوع نوآوري فنی و فناورانه، نوآوري غیر فناورانه (سازمانی و مدیریتی) و نوآوري صنعتی تقسیم میشود ‎[7].

با توجه به تعاریف مختلفی که از مفهوم نوآوری در ادبیات بیان شده است و با توجه به ماهیت فعالیتهای شرکت ارتباطات زیرساخت، منظور از نوآوري در این مقاله، فرآیندهاي کسب و کاربرد دانش علمی جدید برای ارائه یک ارزش جدید به مشتریان درونی یا بیرونی شرکت است که عموماً منجر به ایجاد بهبود اساسی یک محصول/خدمت موجود، و یا اولین استفاده تجاري از یک محصول/خدمت کاملا جدید، خلق فرایند یا مدل کسب و کار جدید یا بهبود آنها می‌شود و در جهت ایجاد منافع اقتصادي و حاکمیتی برای شرکت است.

1-2 انواع نوآوری

همانطور که در تعریف سازمان همکاری‌ها و توسعه اقتصادی بیان شد، به جز تعریف مفهوم نوآوری، انواع نوآوری نیز در بسیاری از منابع مورد توجه قرار گرفته است. منابع متعددی از طریق ارائه نوع‌شناسی نوآوری به شفاف‌سازی این مفهوم پرداخته‌اند. شومپیتر جزء اولین کسانی است که نوآوري را به‌صورت علمی تعریف و طبقه‌بندی نمود. با توجه به سهولت کاربرد این طبقه‌بندی و فهم آسان آن، نظرات ایشان در مورد نوآوري و کارآفرینی همچنان مورد استفاده متخصصان قرار می‌گیرد. بر اساس نظر شومپيتر ‎[8] انواع نوآوري عبارت است از معرفی و تجاريکردن محصول یا خدمت جدید یا بهبود اساسی در کاربرد محصولات و خدمات موجود؛ معرفی فرایند تولید جدید یا بهبود اساسی در فرایندهاي کاري موجود؛ گسترش بازارهاي جدید؛ توسعه منابع جدید تأمین‌کننده مانند مواد اولیه، تجهیزات و دیگر وروديها؛ ایجاد تغییرات اساسی در ساختارهاي صنعتی و سازمانی

تید چارچوبی از فضای نوآوری پیشروی سازمانها ترسیم نمود و بدين ترتيب گونهشناسی چهارگانه خود را از نوآوري ارائه داد. در هر يك از ابعاد چهارگانه نام برده شده در اين مدل، ممكن است نوآوري به صورت تدريجي و يا به صورت انقلابي اتفاق بيفتد. بدين ترتيب ميزان تاثير نوآوري بر سازمان نيز، در اين گونهشناسی به صورت وجه دوم مطرح مي‌شود‎[9] .

· نوآوری در محصول¹: تغییر محصولات یا خدماتی که یک سازمان عرضه میکند؛

· نوآوری در فرایند²: تغییر روشهای خلق و عرضه محصولات / خدمات؛

· نوآوری در موقعیت³: تغییر در بافتار زمینهای که کالا یا خدمات در آن عرضه میشود شامل موقعيت بازار؛

· نوآوری در پارادایم⁴: تغییر مدلهای ذهنی که منطق رفتارهای سازمان و يا مدل‌هاي كسب و كار و قواعد بازي را تشکیل میدهد.

نوع‌شناسی نوآوری، به صور دیگر نیز توسط منابع دیگری، ارائه شده‌اند که از منظرهای مختلفی نوآوری را طبقه‌بندی کرده‌اند که گاهی این طبقه‌بندی‌ها به صورت چند بعدی و از چند منظر به صورت همزمان اتفاق می‌افتد. اساسا نوآوری را می‌توان به طیف گسترده‌ای از نوآوري تدریجی یا بهبود مستمر تا نوآوري جهشی یا اساسی طبقه‌بندی کرد. همچنین، می‌توان از نظر موضوعی، نوآوري را در چند حوزه اصلی شامل نوآوري در محصول، نوآوري در فرایند، نوآوري در توسعه بازار و نوآوري در مدیریت و سازمان‌دهی سازمان و کسب‌وکار طبقه‌بندی نمود. علاوه برآن نوآوري میتواند در سطوح تحلیل مختلف از قبيل سطح ملی (نظام ملی نوآوري)، سطح منطقه‌ای، بخشهاي مختلف اقتصادي (مانند نوآوري در بخش سلامت یا آموزش)، نوآوري در سطح سازمان و در نهايت نوآوري در محصول مورد بررسي قرار گیرد‎[7]‎[9].

بدینترتیب نوآوری یک مفهوم چند وجهی است. برای اینکه یک محصل نوآور باشد یک یا چند الزام زیر مورد نیاز است: یک ویژگی جدید، ویژگیهای تغییریافته و فناوری جدید، بازار هدف جدید، یک مفهوم جدید، پاسخ جدید به یک نیاز موجود یا نهفته، کارایی در هزینه و یا مدیریت/ سازمان جدید ‎[10] دو مدل از مهمترین رویکردها، نوآوری را بر پایه نوع نوآوری و طبیعت نوآوری دستهبندی کردهاند‎[11].

دسته بندی نوآوری بر اساس نوع نوآوری، نوآوری را بر اساس خروجی فرایند نوآوری، دسته بندی میکند. برای مثال نایت یک دستهبندی چهارتایی پیشنهاد داده است. ساختار سازمانی، فرایند تولید، افراد، سرویس/ محصول‎[12]. در فعالیت دیگری نوآوری به دو گروه نوآوری فناورانه و غیرفناورانه تقسیم شده است و در ادامه این دو دسته به نوآوری فرایند و محصول، بازار و سازمان تقسیم شده است‎[13]. فرانسیس و بسانت⁵، چهار نوع نوآوری را شناسایی کردهاند که شامل موقعیت⁶، فرایند، محصول و پارادایم میشود و در پژوهشی دیگر سه نوع نوآوری شامل محصول، سرویس و فرایند شناسایی شدهاست ‎[14].

نوع دیگری از نوآوری که میتواند در کسب و کارها مطرح شود، نوآوری مدل کسب و کار است ‎[15]. نوآوری مدل کسب و کار زمانی اتفاق میافتد که شرکت به طور همزمان ارزش مشتری را بالا برده و یک ارزش جدید یا مدل درآمدی جدید ایجاد میکند که برخی ارزشهای ایجاد شده را به روش جدیدی به دست آورد. این نوع از نوآوری علیرغم سایر نوآوریها کل سازمان و محیط آن را در برمیگیرد.

دسته بندی دیگر که به طبیعت نوآوری اشاره دارد به درجه نو بودن اشاره میکند. نوآوریهای تدریجی یا رادیکال میتوانند در این تقسیمبندی در نظر گرفته شوند. نوآوری زمانی رادیکال است که نتیجه آن چیزی کاملا جدید است و با تغییراتی بنیادین همراه است. بدینترتیب نوآوریهای رادیکال موجب تغییرات جدید هم در شرکت و هم در بازار شده و نیازمند تغییرات پیچیده و فعالیتهای تحقیق و توسعه متمرکز هستند. هزینه کرد بالا و ریسک بازار بالا از ویژگیهای این نوع نوآوری است ‎[16]. یک نوآوری از نوع تدریجی است زمانی که نتیجه آن بهبود چیزی است و غالبا با اضافه شدن ویژگی یا ویژگیهایی به نوآوری قبلی همراه است ‎[17].

پاپودیوک و چو⁷ مقایسه ای میان چهار مدل نوآوری انجام دادهاند ‎[18]: مدلی که توسط ابرناتی و کلارک⁸ در سال 1985 معرفی شده است ‎[19]، مدلی که توسط هندرسون و کلارک⁹ در سال 1990 معرفی شده است ‎[20]، مدل معرفی شده توسط توشمن¹⁰ و همکاران ‎[21] و مدل چندی و تلیس¹¹ ‎[22]. مدل ابرناتی و کلارک میان نگهداری یا برافکنی بازار، دانش و قابلیت فناوری تمایز قائل می شود. بنابراین نوآوری را در چهار گروه، دستهبندی میکند: نوآوری عادی¹²، نوآوری نیچه، نوآوری تکاملی و نوآوری معماری. به روشی مشابه مدل توشمن و همکاران چرخه های فناوری و نوآوری را در ترکیب با دانش و فناوری بازار در نظر میگیرد. دستهبندی که از این ابعاد حاصل میشود شامل نوآوری معماری، محصولات تدریجی، نوآوری فرایند و خدمات، نوآوری سرویس یا خدمت اصلی، و نوآوری فرایند اصلی است. در مدل هندرسون و کلارک دسته بندی بر پایه مفهوم دانش اجزاء محصول یا دانش معماری پیشنهاد شده است. از این دیگاه 4 نوع نوآوری شکل گرفته است: نوآوری تدریجی، نوآوری رادیکال، نوآوری معماری و نوآوری ماژولار. در پایان مدلی که توسط چندی و تلیس ارائه شده است به دو بعد فناوری و بازار به عنوان پایه ای برای بسیاری تعاریف از نوآوری اشاره دارد و چهار نوع نواوری را پیشنهاد میدهد: نوآوری تدریجی، نوآوری بازار، نوآوری فناورانه و نوآوری رادیکال.

انواع نوآوری که در این مقاله، مد نظر است، با توجه به انواع نوآوری بیان شده در ادبیات و همچنین ویژگی‌های خاص شرکت ارتباطات زیرساخت و فعالیتهای پیشین این شرکت در زمینه نوآوری شامل سه دسته، نوآوری محصول/خدمت، نوآوری در فرایندهای سازمان (شامل فرایندهای مشتری محور و فرایندهای ستادی) و نوآوری در کسب و کار (مشتمل بر نوآوری در مدل‌های کسب درآمد، بازار و پارادایم کلی شرکت) در نظر گرفته شده است.

1-3 مدل‌های نوآوری

به جز نوع‌شناسی نوآوری، که به روشن‌سازی مفهوم نوآوری کمک می‌کند، تلاشهای بسیاری در منابع ادبیاتی، برای ارائه مدل برای مدیریت نوآوری در سطوح مختلف از جمله ملی، صنعتی و سازمانی صورت گرفته است. مدل‌ها، توصیفی از واقعیت هستند كه تلاش مي‌كنند واقعيت‌هاي موجود را به گونه‌اي ساده و قابل فهم نمايش دهند. نكته مهم مدل‌ها در ايجاد توازن ميان انطباق با واقعیت و قدرت مدل است. تعداد نسبتا زيادي مدل، جهت توصيف نوآوري سازماني در ادبيات شكل گرفته است كه هر يك ويژگي‌هاي خاص خود را داراست. همچنين مطالعات نوآوري از رويكردهاي مختلفي به موضوع پرداخته‌اند و از دريچه ادبيات‌ رشته‌هاي مختلفي به مساله نوآوري نگاه كرده‌اند. به همين دليل، در بررسي مساله نوآوري و مديريت آن، با مجموعه‌اي از خوشه‌هاي علمي متعددي مواجه هستيم كه فاقد نگاه يكپارچه‌ساز است‎[23].

تيد 2009، علاوه بر تعريف فضاي نوآوري سازمان (نوع‌شناسی نوآوري) و همچنين تعريف ابعاد و جنبه‌هاي اثرگذار بر تصميمات راهبردي نوآوري، مدلي نيز براي فرايند نوآوري معرفي مي‌كند. اين مدل، فرآیند نوآوری را در 4 مرحله کلیدی تعريف مي‌كند که مدیریت هر مرحله آن، جهت رفع چالشهاي نوآوري و موفقیت در آن مهم است. مرحله اول، "جستجو" است. اين مرحله به معناي پویش محیط (بیرونی و درونی) و پردازش سیگنالهای مرتبط با تهدیدها و فرصتهای تغییر است. مرحله دوم، "انتخاب" است. اين مرحله به معناي تصمیمگیری مبتني بر یک نگرش راهبردی در سازمان است. مرحله سوم، "اجرا و پیادهسازی" است. اين مرحله به معناي تبدیل عملی ایده نوآوری به چیزی جدید و عرضه آن به یک بازار بیرونی یا درونی است و مرحله چهارم، "کسب ارزش از نوآوری" بدين معناست كه هم از لحاظ پذیرش و انتشار نوآوری در بازار، براي شركت ارزش ايجاد شود و هم از قِبل آن نوآوري، یادگیری سازمانی اتفاق بيفتد‎[9]. جن ورلوپ از فرایند نوآوری اغلب به عنوان قیف نوآوری نام برده و مدل سادهای از آن ارائه می‌دهد که شامل مراحل «تولید ایده و متبلور کردن»، «توسعه و تشریح» و «سرمایه‌گذاری برای روانهسازی به بازار» است. مرحله اول تولید ایده، دربرگیرنده سه بخش متمایز تولید، گردآوری و پرورش است. مرحله دوم قیف نوآوری، مرحله توسعه و تشریح است که باید پروژه را به فازکارآفرینانه رساند. در مرحله سوم تمامی فعالیت‌هایی که سبب روانه‌سازی ایده به بازار می‌شود قرار می‌گیرد که شامل چندین مرحله متمایز مانند نهایی‌سازی طرح تفصیلی کسب و کار، مدیریت پیش‌دستانه ریسکها و عدم قطعیت‌های غیرقابل اجتناب پروژه، جذب سرمایههای ضروری، تمهید منابع و در نهایت آمادهسازی برای روانهکردن محصول به بازار است. در این مدل به جز مراحل نام برده شده، دروازه‌هایی نیز بین مراحل مختلف در فرایند نوآوری وجود دارند که اجازه گذار از یک مرحله به مرحله بعدی را صادر می‌کنند. مهمترين كاركرد این دروازه‌ها شامل صدور اجازه حرکت به سوی مرحله بعدی، هدايت حرکت پروژه از برونحیطه به درونحیطه و در مواردي دستور توقف پروژه است ‏[24]. کوپر، کسی است که فرایندهاي مرحلهای-گذرگاهی نوآوری را معمولا به وی نسبت مي‌دهند. او مدلی هفت مرحلهای ابداع کرد و از آن برای کاهش زمان ورود محصولات جدید به بازار سود جست. مدلي كه كوپر¹³ طراحي كرده است مثال خوبي از يك فرايند تجاري مرحله‌بندي شده براي نوآوري است. مدل قديمي كه كوپر ارائه كرده بود، شامل 6 مرحله هم وزن بود اما در گذر زمان مدل خود را اصلاح و تعداد مراحل را كاهش داد‏[25]. آلن آفوا¹⁴ مباحث مختلفی را پیرامون موضوع نوآوری مطرح کرد. وی با اشاره به برخی از شرکتهای موفق و بررسی برخی از مدل‌هایی که طی سال‌های متمادی توسعه یافتهاند، اقدام به فرموله کردن موضوع نوآوری در سازمانها نموده است تا توضیح دهد که چرا برخی از شرکتها در نوآوری موفقتر از دیگران هستند. در نهایت یک چارچوب یکپارچه جهت شناسایی عواملی که موجب سود بیشتر برخی از شرکت‌ها از نوآوری شده ارائه داده است ‏[24].‎[26]

برای شرکتهای حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات، دیجیتالیسازی چالشهای زیادی برای مدیریت نوآوری ایجاد میکند. پیادهسازی ایدههای خدمات بازار دیجیتال در فرایندهای نوآوری موجود که معمولا مقاوم در برابر تغییر هستند، بسیار سخت و زمانبر است. البته به طور همزمان، توزیع سریع داده منجر به شتاببخشی چرخه نوآوری از طریق کوتاه شدن چرخه حیات نوآوری و محصول میشود. به صورت عمومی دیجیتالسازی منجر به سازماندهی مجدد بازارهای موجود و تغییرات برافکن بیشماری میشود. این موضوع شرکتها را ملزم می سازد که تواناییهای خود را برای سازگاری با شرایط در حال تغییر افزایش دهند ‎[27].

روندها و مدلهای متعددی در سالهای اخیر برای مقابله با چالشهای دیجیتالیسازی شکل گرفته است، برای مثال پیادهسازی نوآوری در واحدهای بیرون سازمان، که با عنوان واحدهای نوآوری دیجیتال شناخته میشوند‎[28] . همچینن نوآوری باز روش خوبی برای باز کردن فرایندهای نوآوری به روی شرکای بیرونی همچون دانشگاهها یا سایر شرکتها میباشد به گونهای که دانش مورد نیاز برای ایجاد نوآوری لزوما در داخل شرکت تامین نمی شود‎[30]‎[29]. استفاده از روشهای چابک برای کمک به انعطافپذیری بیشتر و سرعت واکنش بالاتر با توجه به نیازهای در حال تغییر بواسطه دیجیتالی سازی از رویکردهایی است که این شرکتها در پیش گرفتهاند. روند دیگر افزایش استفاده از مدلهای کسب و کار دیجیتال است‎[31].

برای طراحی فرایندهای نوآوری در این شرکتها، لازم است توجه شود که نوآوری تنها داخل سازمان جستجو نشود، بلکه توجه زیادی باید به بازیگران بیرونی که نقش مهمی در کشف و بهرهبرداری از نوآوری دارند، معطوف شود. در این خصوص دانشگاهها و موسسات تحقیقاتی و شرکتهای نوآور به کشف دانش کمک میکنند و مشتریان و تامین کنندگان میتوانند منجر به افزایش کارایی و بهرهبرداری از نوآوری شوند. از طرفی لازم است اهداف استراتژیک شفافی برای کشف و بهرهبرداری از دانش تدوین شود. هدف از تعریف این اهداف استراتژیک، توجیه اهمیت کشف و بهرهبرداری از دانش برای آینده رقابتی سازمانی میباشد. در این خصوص میبایست چشمانداز شفافی طراحی شود و بر ضرورت راهبردی نوآوری و منافع آن برای تمامی کارمندان تاکید شود و ارزشهای مشترک تدوین شود ‏[32]‎[27].

آنچه برای پیاده‌سازی نوآوری در یک سازمان اهمیت دارد، لزوم نگاه جامع و راهبردی به مديريت نوآوري است که باید با تمرکز بر کلیه منابع داخلي و خارجي و عوامل خلق ارزش برای مشتریان و ذینفعان، بر نوآوري در کل زنجيره ارزش تاکید نماید و در عین حال همه ابعاد نوآوري را نیز در نظر بگیرد. نگاه راهبردی به نوآوری در واقع چارچوبی برای نوآوری‌ها، ایده‌ها و خلاقیت‌ها فراهم میکند تا تضمین شود که تلاش، انرژی و هزینه شرکت در جهت تقویت قابليتهاي نوآورانه سازمان و همراستا با اهداف سازمانی خرج می‌شود.

هر چند تعدادي از مدلهاي مورد بررسی، در حین تشریح مدل نوآوری سازمانی، اشاراتی به موضوع راهبرد نوآوری به عنوان یک ورودی داشتهاند، اما هیچکدام صریحا، راهی جهت تبیین این راهبردهای نوآوری برای شرکت‌ها ارائه نمی‌کنند. مقاله حاضر، ضمن ارائه گامهایی جهت تبیین راهبرد نوآوری شرکت زیرساخت، راهبردهای تدوین شده را نیز ارائه خواهد داد که میتواند برای سایرشرکتهای صنعت ارتباطات و فناوری اطلاعات الهام بخش باشد.

2 بررسی راهبردهای نوآوری در شرکتهای مشابه بینالمللی

اتحادیه بینالمللی مخابرات ¹⁵، نسخه ارتقاء یافته برنامه اتصال 2030 را در سال 2018 جهت توسعه جهانی ارتباطات ارائه نموده که در آن چهار هدف را مد نظر قرار داده است که عبارتند از: رشد، فراگیری، پایداری، نوآوری و شراکت. این برنامه در بخش نوآوری و شراکت بیان نموده که تا سال 2023 تمام کشورها باید به منظور تقویت نوآوری در زمینه ارتباطات دارای سیاست و راهبردی روشن باشند. پس از این بیانیه، اکثر کشورها، استراتژیهای زیرساختی خود را در این راستا توسعه داده و از ظرفیتهای خود جهت رسیدن به آن استفاده نمودهاند. ایران نیز در چند سال گذشته، تلاشهای فراوانی نموده تا زیرساختهای ارتباطی خود را توسعه دهد. شرکت ارتباطات زیرساخت بهعنوان تامینکننده اصلی زیرساخت ارتباطی کشور، نقش بهسزایی در این زمینه دارد و ضروری است که برای رشد و توسعه زیرساختهای ارتباطی و ارائه خدمات مورد نیاز مشتریان، نوآورانه عمل کرده و در نتیجه این شرکت نیز همگام با شرکتهای همتای خود در دنیا، بهسمت تبدیل شدن به یک سازمان نوآور حرکت کند. شرکتهای بین‌المللی که از لحاظ ارائه خدمات و محصولات، مشابه شرکت زیرساخت میباشند و در نوآوری تا حدودی موفق عمل نموده‌اند، می‌توانند الگوی مناسبی برای اقدامات نوآورانه برای این شرکت باشند. الگوبرداری اقدامات و راهبردهاي نوآوری در این شرکت‌ها مي‌تواند براي تدوين راهبردهاي نوآوري شركت زيرساخت، با ارائه اطلاعات محيط بيروني، الهام بخش باشد. شرکتهایی که در این پژوهش مورد بررسي قرار گرفتند، عبارتند از: ترکتلکام¹⁶ ترکیه، بي.تي¹⁷ انگلستان، ا.تي.اند.تي¹⁸ آمریکا، شرکت مخابراتی اسکی کره جنوبی، شرکت ام.تي.ان¹⁹ آفریقای جنوبی و شرکت چایناتلکام چین که در ادامه اطلاعات مربوط به هر یک ارائه میشود.

2-1 شرکت ترک تلکام و اقدامات نوآورانه شرکت

شرکت ترک تلکام که بزرگترین شرکت مخابراتی ترکیه است و بیشترین زیرساخت ارتباطی ترکیه را تامین میکند، شباهت بیشتری به شرکت ارتباطات زیرساخت دارد. اين شركت، با تمرکز بر نوآوری در حوزه خدمات، تلاش كرده است تا رضايت مشتريان را جلب كند. همچنين اين شركت، مفهوم نوآوری را در حوزه ارزشهای محوری و باورهای شرکت قرار داده است. به طور خاص، فعاليتهايي مانند دنبال کردن ابتکارات جدید در صنعت، پیشرو بودن، رفع جسورانه چالشها و پیادهسازی ایدههای جدید و درس گرفتن از اشتباهات گذشته با اشتياق دنبال مي‌شود.

راهاندازی مرکز تحقیق و توسعه ترکتلکام با هدف رصد فناوریهای آینده، خلق دانش فنی، توسعه محصولات، خدمات و راهحلهای نوآورانه از ديگر فعاليتهاي مرتبط با نوآوري است. همچنین مي‌توان از برنامههای ثبت اختراع، حمایت از نشریات علمی، روابط نزدیک با دانشگاه و حمایت از نوآوری باز، همکاری با شرکتهای كوچك و متوسط در جهت نوآوري شركت، نام برد. راهاندازی مرکز نوآوری، مرکز انکوباتور و حمایت از کارآفرینان برای توسعه شرکتهای موفق در بخش مخابرات و تقویت اکوسیستم کارآفرینی نيز از فعاليتهاي مهم اين شركت در زمينه نوآوري است.

راهاندازی آکادمی ترکتلکام با هدف اجرای پروژههای آموزشی جهت ارتقاء کارکنان و انجام اقداماتی همچون جذب نیروهای با استعداد در قالب برنامه استعدادهای جوان، از اقدامات توانمندساز نيروي انساني نوآور در اين شركت بوده است. همچنين ارتقاء دانش و مهارت مدیران شرکت از طریق برنامه توسعه رهبری، تجربه فناوریهای آینده، تمرکز بر مفهوم انقلاب صنعتی 4.0 در تمامي سطوح شركت اتفاق افتاده است. در كنار اينها سيستم‌هاي توسعه و ثبت ایده، ایجاد انگیزه در کارکنان با حمایت از فرهنگ نوآوری، ارزیابی آنها و پاداش به ایدههای برتر؛ شركت را به سمت نوآوري بيشتر سوق مي‌دهد‎[33].

2-2 شرکت بي.تي (بریتیش تلکام) انگلستان و اقدامات نوآورانه آن

بازار ارتباطات کشور انگلستان بصورت آزاد و رقابتی است. اپراتور بي.تي بزرگ‌ترین تامینکننده زیرساخت ارتباطی کشور انگلستان محسوب میشود. در حوزه چشمانداز و راهبرد، اين شركت، نوآوري را به صورت ضمني در چشمانداز خود گنجانده است. اين شركت چشم انداز خود را "رشد ارزش برای سهامداران خود" عنوان نموده و چند رکن راهبردي را در این زمینه تعریف کرده است که عبارتند از: ایجاد قویترین زیربنا و شالوده (از طریق ایجاد بهترین شبکههای همگرا با سرمایهگذاری بر فناوریهای نوين و راهكارهاي نوآورانه)، سادهسازی خلاقانه فرآیندها و مدرنسازی فناوریهای مورد استفاده و ارتقاء کارکنان شرکت با ایجاد فرصت‌های یادگیری و رشد و اقدامات جسورانه در ارائه راهحل نوآورانه برای چالشهای بزرگ دنيا همچون تغییر آب و هوا و فقدان مهارتهای دیجیتالی.

همچنين فعاليتهايي نظير استقرار آزمایشگاههایي در پارک علم و فناوري آداسترال²⁰ و استقرار 150 شرکت در قالب خوشه نوآوري در پارک که هم به دسترسی ایدهها و فناوریهای جدید شرکتهای مستقر کمک میکند و هم در صورت نیاز به رفع چالش‌های جاری شبکه شرکت مي‌پردازد.

برگزاری رویدادهای مرتبط از ديگر فعاليت‌هاي موثر در تربيت نيروي انساني نوآور در این شرکت بوده است. استفاده از توانایی افراد و کارکنان شرکت در طرح ایدههای جديد، با بكارگيري سيستمهاي جمع‌آوري، ارزيابي و پاداش دهي به ايده افراد صورت پذيرفته است. همچنين ايجاد مرکز فناوری‌‌هاي کاربردی با قابليت ارائه پروتوتایپهایی ملموس جهت تست از ديگر اقدامات نوآورانه بي.تي است. این مدل مفهومی و پروتوتایپها در ویترینهای بي.تي در پارک آداسترال جهت بازدید مشتریان بزرگ شرکت نگهداری میشود. راهاندازی آزمایشگاه²¹ خاص منظوره جهت جذب کارآفرینان و استارتآپها نيز راهبرد موثري جهت نوآور نمودن اين شركت بوده است. اين آزمايشگاه با برگزاری مسابقات و دعوت از شرکت‌های نوپا و کارآفرین جهت ارائه ایدههای خود، آنها را ارزیابی و سپس از بين آنها برندگاني انتخاب كرده و به مدت 6 ماه جهت ساخت و آزمايش محصول نوآورانه با آنها همکاری مي‌كند.

اين شركت، فعاليتهايي نيز به منظور ارتقا نوآوری با کمک مشتریان، برنامه ريزي و اجرا مي‌كند. از جمله مي‌توان به برگزاری کارگاههای نوآوری برای مشتریان جهت دریافت انتظارات آنها از نوآوری و ارائه مدل مفهومی از کشف فرصتهای مبتنی بر فناوریهای جدید و سپس طراحی و تحویل و بهینهسازی اشاره نمود.

2-3 شرکت ا.تي. اند. تي آمریکا

شرکت ا.تي.اند.تي²² دومین شرکت بزرگ مخابراتی در ایالات متحده است. در سال 2016 از نگاه مجله فوربس سیزدهمین برند معتبر دنیا معرفی گردید‎[34]. اين شرکت بر نوآوری باز تاکید دارد و معتقد است که بسیاری از قراردادهای تأمینکنندگان شرکت، نوآوری را از طریق مدلهایی با ارزش مشترک، مانند توافق نامههای مشترک مالکیت معنوی یا درآمد مشترک ارتقا میدهند.

شرکت در ارزشهای خود به دنبال بزرگ فکر کردن، تعالیبخشی، ایجاد خلاقیت و تفاوت است که بهنوعی همه اینها در راستای نوآور شدن قرار مي‌گيرد. اين شرکت همچنين دارای کارخانه نوآوری است که 6 مرکز نوآوری در شهرهای مختلف را در بردارد. در کارخانه نوآوری، با مشتریان، توسعه‌دهندگان، شرکتهای نوپا، تأمینکنندگان و واحدهای تجاری همکاری میکند تا راهحلهای جدیدی را ایجاد کرده و آنها را سریعتر از گذشته به بازار عرضه نماید.

از ديگر اقدامات نوآورانه، ايجاد پلتفرم آنلاین دریافت ایده کارکنان است. در این پلتفرم کارمندان شركت ا.تي.اند.تي به صورت شبانه‌روزي و هفت روز هفته قابلیت ارسال، ارزیابی و همکاری در مورد ایدهها را دارند. همچنين اين شرکت با توجه به تحول دیجیتال و لزوم ارتقاء مهارتهای نیروی انسانی خود، دورههای مختلفی را از طریق دانشگاه خود که یک سازمان آموزشی داخلی و انحصاري است، برای مدیران و کارکنان خود برگزار میکند.

2-4 شرکت چاینا تلکام ²³ کشورچین

شرکت چاینا تلکام (شرکت مخابرات چین) شرکتی با سهامی خاص است که با مسئولیت محدود همراه با شرکتهای تابعه در جمهوری خلق چین حضور دارد. رد پای اقدامات نوآورانه در چاینا تلکام را در هدف راهبردی و بیانیه ارزش شرکت میتوان مشاهده کردكه نوآوری جامع را بهعنوان ارزش شرکت بیان نموده است.

این شرکت در سال 2020 ، راهاندازی شبکه 5G اختصاصی و خدمات 5G و تحول دیجیتال و اصلاحات در حوزه حاکمیتی و کسب و کاری سازمانی را از اهداف خود بر شمرده است. همچنین در راهبردها به ابرسازی و تحول دیجیتال و مشتری مداری و پیگیری توسعه با کیفیت بالا اشاره نموده است که برای پیادهسازی این راهبردها به مواردی همچون اجرای اصلاحات و نوآوری علمی- فناوری و همکاری باز اشاره کرده است. شرکت برای پاسخ به انتظارات مشتریان خود، ترویج نوآوری در کسب و کار و محصولات را دنبال میکند.

ايجاد مرکز نوآوری مشترک با شرکت هواوی، با هدف ارائه محصولات و راه‌حل‌هاي نوآورانه مشترك، از ديگر اقدامات نوآوري اين شركت است. همچنين فعاليتهاي گسترده براي توسعه نیروی انسانی نوآور در كارنامه اين شركت ديده مي‌شود. از جمله اين تلاش‌ها مي‌توان به برگزاری دورههای مختلف آموزشی جهت ارتقاء و توسعه مهارتهای مدیران و کارکنان خود اشاره كرد ‎[35].

2-5 شرکت اس کی تلکام ²⁴ کره جنوبی

اس‌کی تلکام بزرگ‌ترین شرکت مخابرات کشور کره جنوبی و اپراتور شبکه‌های بی‌سیمی است. مولفههای نوآورانه در اسکی تلکام شامل 3 مولفه كليدي است که عبارتند از: نوآوری و فناوری، خلق ارزشهای اجتماعی و تجربه کاملا جدید برای مشتری. برخی از اقدامات نوآورانه شرکت عبارتند از: همكاري هاي مشترك و نزديك با دومین اپراتور تلویزیون کابلی کره و ارائه خدمات خاص و مشترك به مشتريان، سرمایه‌گذاری مشترک با شركتهاي بزرگ مانند اوبر در سال 2020؛ راه‌اندازی اولین خدمات تلفنهای هوشمند G5 در جهان در سال 2019؛ تجاریسازی اولین شبکه G5 در جهان در سال 2018؛ راهاندازی پلتفرم هاي سرگرمي مانند پخش موسیقی با همکاری شرکتهای بزرگ موسیقی کره. همچنين ورود به حوزه هوش مصنوعی و راه‌اندازی پلتفرم اینترنت اشیاء از جمله دستاوردهاي نوآورانه شركت است كه در همكاري مشترك با ساير بازيگران كر‌ه‌اي بدست آمده است. با همين راهبرد همچنین این شرکت ذینفعان مختلف خود را دستهبندی نموده و نحوه تعامل با هر دسته و برآورده کردن خواستههای آنها را تعیین نموده است و براي هريك اقدماتي از جنس نوآوري مدنظر دارد ‎[35].

2-6 شرکت مخابراتی ام.تي.ان

شركت ام.تي.ان یک شرکت ارتباطات همراه چند ملیتی است که در سال ۱۹۹۴ تأسیس گردیده و در حال حاضر در ۲۱ کشور آفریقایی و خاورمیانه‌ای فعالیت دارد.‎[36]

اين شركت یک اپراتور تلفن همراه در حال ظهور است و چشم‎انداز روشنی برای رهبری تحویل یک دنیای دیجیتالی جدید و جسورانه به 251 میلیون مشتری دارد. مهمترين اقدامات اين شركت در زمينه نوآوري را مي‌توان به شرح زير برشمرد.‎[36]

· تمرکز بر چارچوب تعقیب نیازهای بازار، تا با در دسترس قرار دادن داده‌ها و مقرون به صرفه بودن برای مشتریان بیشتر، شکاف دیجیتال در بازارها را کاهش دهد.

· افزایش مقیاس نوآوری سیستم عامل پیام فوری²⁵، با هدف قرار دادن 16 میلیون کاربر فعال ماهانه

· هدایت طیف وسیعی از پیشنهادات سرگرمی به سمت نیازهای واقعی مشتریان

· سرعت بخشیدن به رشد و نوآوری اکوسیستم در خدمات مالي هوشمند از طریق API باز ، پرداخت بازرگانان و ارائه بیمه

· توسعه پلتفرمهایی که از قابلیت اتصال و پرداخت شرکت استفاده کرده و یک اکوسیستم را برای کمک به ایجاد نوآوری محلی تقویت کنند.

2-7 جمعبندی بررسی شرکتهای مخابراتی

در جدول 1 بهطور خلاصه، اقداماتی که شرکت‌های مخابراتی در راستای نوآوری انجام دادهاند، ارائه شده است.

[1] Product innovation

[2] Process innovation

[3] Position innovation

[4] Paradigm innovation

[5] Francis and Bessant

[6] position

[7] Popadiuk and Chou

[8] Abernathy and Clark

[9] Henderson and Clark

[10] Tushman

[11] Chandy and Tellis

[12] Regular innovation

[13] Cooper

[14] Allan Afuah

[15] ITU

[16] TurkTelecom

[17] BT

[18] AT&T

[19] MTN

[20] Adastral

[21] BT Infinity

[22] American Telephone and Telegraph

[23] China Telecom

[24] SK Telecom

[25] Ayoba

جدول 1. خلاصهای از اقدامات نوآورانه شرکتهای مخابراتی

جمعبندی	حوزه
اکثر این شرکتها علاوه بر خدمات سنتی حوزه مخابرات، با توجه به تحول دیجیتال، به سمت ارائه خدمات دیجیتالی و ارائه پلتفرمهای مختلف اینترنت اشیاء، خدمات مالی، خدمات مراکز داده همچون خدمات ابری، امنیتی و ... حرکت کردهاند.. همچنین این شرکتها بازار خدمات خود را در سطح جهان توسعه دادهاند.	نوآوري در ارائه خدمات
اکثر شرکتها به موضوع نوآوری در قالب اهداف، راهبرد و یا ارزشهای شرکت پرداختند. از این طریق اکثر این شرکتها رویکرد نوآوری را شفاف نموده و باعث هدایت فعالیتهای این حوزه شده اند.	رویکرد راهبردی به نوآوری
اکثر شرکتها فعالیتهای تحقیق و توسعه گستردهای را انجام داده و در قالب مراکز تحقیق و توسعه و همکاری با شرکتهای بزرگ بر روی فناوریهای نوین و ارائه راهحلهای نوآورانه در قالب یک اکوسیستم نوآوری اقدام نموده اند.	تحقیق و توسعه
از اقدامات قابل توجه این شرکتها راهاندازی مراکز نوآوری مختلف و آزمایشگاهها جهت تبدیل ایدههای جدید به نمونههای پروتوتایپها و در صورت استقبال مشتریان تبدیل آنها به نمونه تجاری است و همچنین این مراکز با سرمایه گذاری مشترک با دیگر سازمانها، اقدام به در اختیارگذاشتن زیرساختهای لازم برای نوآوری شرکتهای مختلف نمودهاند.	راه اندازی مرکز نوآوری/ آزمایشگاهها
بسیاری از شرکتها برنامههای مختلفی را جهت تربیت نیروی انسانی در سطح مدیران و کارکنان و ارتقاء دانش آنها انجام دادهاند. اکثر شرکتها، دارای سازمان آموزشی جهت برگزاری دورههای آموزشی کارکنان و مدیران خود هستند.	توسعه نیروی انسانی کارآمد و مستعد / ارتقاء سواد نوآوری شرکت
در اکثر شرکتها سیستمهایی برای ثبت ایده، ارزیابی و انتخاب ایدههای برتر و اجرایی نمودن آنها راهاندازی شده است.	توسعه ساز و کارهای تعریف و ارزیابی ابتکارات نوآورانه
شرکتهای مختلف علاوه بر تعامل با سرمایهگذاران مختلف و ارائه گزارش عملکردی و مالی به سرمایهگذاران، در زمینههای مختلف نیز با شرکتهای بزرگ، سرمایهگذاری مشترک انجام میدهند.	تعامل با سرمایهگذاران
در برخی موارد نوآوری و خلق ایده از ارتباط با مشتریان و مشارکت آنها در تعریف محصول/ خدمت جدید نشات میگیرد. شرکتهای مورد بررسی به روشهای مختلف همچون برگزاری کارگاه، برگزاری جلسات و سمینارها، پرسشنامهها و رویدادهای مختلف با مشتریان خود در ارتباطند.	ارتباط با مشتریان
اکثر شرکتهای مورد بررسی جهت خلق ایدههای جدید و ارائه خدمات متنوع در صنایع مختلف با برخی از دانشگاهها و مراکز تحقیقاتی در ارتباطند.	ارتباط با مراکز پژوهشی و آموزشی
یکی دیگر از راههای دریافت ایده در این شرکتها، برگزاری رویدادهای مختلف و ارزیابی ایدههای کسب شده و کمک به شرکتها و کارآفرینان برگزیده جهت اجرایی کردن ایدههاست.	برگزاری و حضور در رویدادها

در انتخاب شرکتها، تلاش شد تا شرکتهای مورد بررسی مربوط به کشورهایی باشند که از نظر اقتصادی، فرهنگی و اجتماعی تا حدودی شباهتهایی به کشور ما داشته باشند (مانند شرکت ترکتلکام در ترکیه). همچنین پیشرو بودن شرکتهای انتخابی از لحاظ ارائه خدمات با کیفیت و همچنین رشد و توسعه سریع آنها از دیگر معیارها برای انتخاب موارد مطالعه تجارب سایر شرکتهای بینالمللی بوده است (مانند شرکت بي.تي در انگلستان). از سویی دیگر تلاش شد تا در انتخاب نمونههای مورد مطالعه، در دسترسبودن دادههای شرکتها نیز مورد توجه قرار گیرد. از همه مهمتر مواردی برای مطالعه انتخاب شوند که در آنها اقدامات نظام‌مندی از منظر نوآوری و مدیریت آن صورت گرفته باشد. بدینترتیب شرکتهایی همچون ترکتلکام، بي.تي، ا.تي.اند.تي، چاینا تلکام، اسکی تلکام و ام.تي.ان برای مطالعه انتخاب و بررسی شدند و برخی راهبردهای برجسته این شرکت‌ها در خصوص نوآوری شناسایی شد. جمع‌بندی راهبردهای نوآوری شرکتهای بررسی شده به شرح زیر است:

· تنوع در ارائه خدمات و ارائه خدمات جدید (علاوه بر خدمات ارتباطات ثابت، موبایل و اینترنت) با توجه به تحول دیجیتال مانند خدمات مراکز داده (همچون خدمات ابری، خدمات امنیتی و ...) و پلتفرمهای مختلف هوش مصنوعی، موسیقی، پخش تلویزیونی، پرداختهای آنلاین و ...

· تمرکز بر نوآوری در سطح استراتژی، ارزش و یا اهداف شرکت

· راهاندازی مراکز تحقیق و توسعه جهت دستیابی به دانش فناوریهای نوین و یا انجام سرمایهگذاریهای مشترک با دیگر شرکتها جهت تحقیق و توسعه بر روی محصولات و یا خدمات جدید

· راهاندازی مراکز نوآوری و آزمایشگاههای تخصصی جهت ساخت و آزمایش نمونههای اولیه و پروتوتایپهای مفهومی

· تمرکز بر کارآفرینان، کسب و کارهای نوپا و استارتآپها و حمایت از ایدههای آنها در قالب برگزاری مسابقه، رویداد و کمک به اجرایی شدن ایدهها و در حقیقت تلاش جهت تقویت اکوسیستم کارآفرینی

· دنبال کردن رویکرد نوآوری باز در اکثر شرکتها

· توسعه نیروی انسانی و ارتقاء سواد نوآورانه شرکت با برنامهریزی جهت جذب استعدادهای برتر، ارزیابی عملکرد و ارزیابی استعداد کارکنان و برنامهریزی جهت توسعه و ارتقاء آنان و همچنین برگزاری دورههای آموزشی برای ارتقاء مهارت و دانش مدیران و کارکنان شرکت.

· انجام اقدامات انگیزشی با راهاندازی سامانههایی جهت به اشتراکگذاری تجارب و تخصص کارکنان، تشویق داستانهای موفقیت در شرکت، برگزاری جلسات متعدد تیمها و برگزاری مسابقات مختلف

· راهاندازی پلتفرم آنلاین دریافت ایده و ابتکارات نوآورانه از کارکنان و ارزیابی آنها و پیادهسازی ایدههای برتر

· تعامل با سرمایهگذاران مختلف شرکت جهت جذب سرمایه و همچنین ارائه عملکرد شرکت به آنها و همچنین تلاش برای انجام سرمایهگذاریهای مشترک بهمنظور تحقیق و توسعه خدمات و محصولات جدید

· ارتباط دائم با مشتریان در قالب برگزاری کارگاههای مختلف، نظرسنجی، پرسشنامه، رویدادها، سمینارها و اخذ نظرات، انتظارات و نگرانیهای آنها

· ارتباط با مراکز پژوهشی و آموزشی جهت استفاده از دانش و مهارت استعدادهای برتر علمی و دانشگاهی در توسعه خدمات و محصولات

· برگزاری رویدادهای مختلف جهت جذب ایدهها و ابتکارات و اجرایی کردن ایدههای برتر

· توجه به حفظ مالکیت معنوی در شرکت با ثبت اختراع و ایده

لازم بهذکر است که هرچند درس آموخته‌هاي حاصل از تجربيات جهاني ميتواند در تدوين چارچوب نهايي و انتخاب روشها كمك نمايد ولي تطابق مباني موضوع نوآوري و رويكردهاي موجود در مديريت نوآوري با نيازهاي شركت زيرساخت مبناي اصلي خواهد بود. لذا يكي از نكات مهم و قابل توجه در اين بخش، توجه به ويژگيهاي خاصي از نمونههاي انتخابي است كه ممكن است با گذار از مباني و مدل‌هاي نوآوري، قابليت تسري به راهبردهای نوآوري شركت زيرساخت را داشته باشند.

3 تبیین وضعیت موجود نوآوری در شرکت زیرساخت

4-1 معرفی شرکت ارتباطات زیرساخت

شرکت ارتباطات زیرساخت به عنوان یکی از شرکتهای دولتی زیرمجموعه وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات است. چشمانداز شرکت ارتباطات زیرساخت در راستای برنامههای بلند مدت و تحولی در نظر گرفته شده و به صورت ذیل ارائه شده است.

شرکت ارتباطات زیرساخت به عنوان تنها متولی شبکههای مادر مخابراتی (شبکه ارتباطات زیرساخت) کشور و نیز کارگزار سیاست های حاکمیتی وزارت ارتباطات و فناوری اطلاعات در بخش ارتباطات، با بهرهمندی از سرمایههای انسانی و فنی و با توجه به جغرافیای سیاسی بی نظیر ایران در افق 1404 ، شرکتی خواهد بود: «پیشران بخش ارتباطات و فناوری اطلاعات کشور ، اول در منطقه (هاب منطقه )، تأثیرگذار در توزیع ظرفیت های ارتباطی جهان»

این شرکت با توجه به اهداف و وظایفی که بر عهده دارد، دارای مدیر عامل، هیات مدیره و 4 معاونت فنی، راهبردی و توسعه کسب و کار، فناوری اطلاعات و امنیت فضای مجازی و توسعه منابع است و هر معاونت از ادارات مختلفی تشکیل شده است. مهمترین مشتریان شرکت ارتباطات زیرساخت را اپراتورهای مختلف کشور تشکیل میدهند و به فراخور نیاز برخی از سازمانها و شرکتها نیز به عنوان مشتریان این شرکت محسوب میشوند. این شرکت در سالهای اخیر با تمرکز بر افزایش چابکی و کارایی شرکت، مستندات مختلفی همچون سند راهبردی شرکت، سند راهبردی فناوری اطلاعات و توسعه دولت الکترونیک، سند معماری سازمان با رویکرد فناوری اطلاعات را تدوین نموده است و به دنبال پیادهسازی آنها میباشد.مهمترین خدماتی که این شرکت ارائه میدهد عبارتند از:1- ارائه خدمات پهنای باند شامل ارائه پهنای باند اینترنت، پهنای باند ابر انتقال، پهنای باند داده داخلی، شبکه اختصاصی مجازی، پهنای باند داخلی IXP، ارائه لینک نقطه به نقطه اختصاصی داخلی، لینک نقطه به نقطه اختصاصی بینالملل، ارائه کانال پایه اختصاصی داخلی، ترانزیت ظرفیت بینالملل، ارائه پهنای باند MPLS بینالملل، ترانزیت IP بینالملل، ارائه ترانسپوندر ماهوارهای، 2- ارائه خدمات جانبی زیرساخت ارتباطی شامل اجازه استفاده از فضای دکل ارتباطی، اجازه بهرهبرداری از برق، اجازه تردد از جاده اختصاصی شرکت ارتباطات زیرساخت، اجازه استفاده از فضای خام شرکت ارتباطات زیرساخت، اجازه استفاده از تار تاریک، اجازه استفاده از هممکانی، نگهداری تجهیزات ارتباطی بینالملل، اجازه استفاده از اتصال فیزیکی و 3- ارائه زیرساختهای برقراری مکالمه شامل اتصال به ابر سوئیچ بین الملل (VoIP ،OO و OXO)، اتصال به ابر سوئیچ بینالملل ارده، اتصال به ابر سوئیچ بین شهری، ارائه خط تلکس وارده و صادره، ارائه شبکه هوشمند سراسری، ارائه لینک کدهای خدماتی‏[1].

4-2 وضعیت نوآوری در شرکت ارتباطات زیرساخت

شرکت ارتباطات زیرساخت بهمنظور تبدیل شدن به یک سازمان نوآور نیازمند انجام تغییرات مناسبی در فرآیندها، ساختار و رویههای مرسوم خود در ارتباط با زمینه نوآوری و مدیریت آن میباشد. در کنار بررسی مدلها و الگوهای عمومی نوآوری که در ادبیات بیان شده است و همچنین بررسی و تحلیل نمونه شرکتهای مشابهی که از نظر ارائه خدمات به شرکت ارتباطات زیرساخت نزدیک هستند، نياز است كه وضعيت كنوني شركت ارتباطات زيرساخت از منظر نوآوري تبيين شود تا بتوان نقاط قوت و ضعف نوآوري را شناسايي كرده و با توجه به آن راهبردهاي نوآوري اين شركت را پيشنهاد كرد.

این تحلیل با هدف جمع‌آوری اطلاعات و ایده‌ها برای ترسیم فضای نوآوری این شرکت اتفاق میافتد. شناخت وضعيت موجود شركت ارتباطات زيرساخت از منظر نوآوري و مديريت آن شامل شناخت پروژه‌ها و فعاليتهاي نوآورانه‌اي كه تاكنون صورت گرفته؛ انواع نوآوري كه در حال حاضر در شركت قابل شناسايي است؛ فرايندهاي مرتبط با نوآوري كه هم‌اكنون در سازمان جاري است؛ پيش‌ران‌ها و انگيزه‌هاي نوآوري در شركت و مواردي از اين دست مي‌شود. تلاش شده است تا با جمعآوري مستندات موجود در شرکت و همچنين برگزاري مصاحبه‌ها و بهره‌گيري از اطلاعات جمع‌آوري شده از ساير پروژه‌هاي جاري اين شركت، تا حد خوبي شناخت شركت از منظر نوآوري صورت پذيرد.

مهم‌ترین منابع اطلاعاتی که براي ارزیابی وضعیت موجود شرکت مورد استفاده قرار گرفت، عبارتند از: اسناد موجود در سازمان شامل سند برنامه راهبردی شرکت ارتباطات زیرساخت و چارت سازمانی شرکت ارتباطات زیرساخت. همچنین دسته دوم منابع اطلاعاتي، داده‌هاي میدانی بود که باید از سطح خبرگان شرکت جمع‌آوری می‌شد. دادههای میدانی، از طریق طراحی و انجام مصاحبه‌های نیمه ساختار یافته و همچنین تحلیل محتوای پنل‌های برگزار شده جهت ارزیابی سطح بلوغ دیجیتال شرکت ارتباطات زیرساخت، جمعآوری شده است. گامهایی که براي ارزیابی وضع موجود شرکت از منظر نوآوری، برداشته شده است در شکل 1 نمایش داده شده است.

شکل 1. گامهای شناخت وضعيت موجود شركت از منظر نوآوري و مدیریت آن

همانطور كه در شكل فوق نشان داده شده است، تحلیل تماتیک، برای تحلیل دادههای کیفی حاصل از مصاحبه‌ها و پنل‌ها استفاده شده است. اين تحليل یکی از خوشهروشهایی است که بر شناسایی الگوی معنایی در یک مجموعه داده تمرکز دارد. این تحلیل، فرآیند شناسایی الگوها یا تمها در بطن دادههای کیفی است. هدف تحلیل تماتیک، شناسایی تمها، یعنی الگوها در دادههای مهم یا جالب توجه پژوهشگر است و از این تمها برای پاسخ به سوالات پژوهش استفاده میکنند یا اینکه مطالبی در مورد یک مسئله میگویند‎[37]

جمعبندي وضعيت موجود نوآوري در شركت زيرساخت، شامل ضعف‌ها و قوت‌ها به شرح ذیل است.

نقاط قوت شرکت از منظر نوآوری:

· تغییر از رویکرد حاکمیتی صرف به رویکرد شرکتی – اکوسیستمی در سند راهبردی

· امكان تعريف سبدهاي پروژه تحقيق و توسعه در هر معاونت

· وجود معاونت تحقیق و توسعه در سازمان

· اعتقاد مدیر تحقیق و توسعه به تفکر باز و همزمان سازی تحقیق و توسعه با آموزش

· ایجاد تیمهای تخصصی از افرادی با تخصصهای مختلف

· برنامه توسعه فرهنگ از طریق اقدامات آموزشی

· وجود متولی برای فرهنگ خلاقیت و نوآوري و انجام اقداماتي در حوزه مدیریت دانش و نظام پیشنهادات

· مشارکت مشتاقانه در نظام پیشنهادات و پاداشهای مادی در صورت ارائه ایده های نوآورانه در نظام پیشنهادات

· تهیه نسخه اولیه نظام نامه مشارکت کارکنان در نوآوری

· وجود اراده در مدیران برای پیشرو بودن شرکت

· وجود رویدادهای فناورانه و نوآورانه

· اولویت بندی موضوعات تحقیقاتی با استراتژیهای سازمان

· ارتباطات مناسب با مشتریان ناشی از رویکرد اکوسیستمی

· کسب دانش از مشاوران در قالب پروژههای مشاوره و آموزش با دید مهندسی ارزش

· تعریف چند پروژه در حوزه آیندهپژوهی و انقلاب صنعتی چهارم

· تعریف پروژهای در قالب مشارکت بخش دولتی- شرکتهای خصوصی جهت شناسایی سرویسهای جدید برای بخش خصوصی

نقاط ضعف شرکت از منظر نوآوری:

· دولتی بودن و نبود پيشرانهاي بازار

· بروکراسی منفی اداري

· مقاومت بالا در برابر تغییر

· کامل نبودن ابزارهاي كمككننده به نوآوري

· عدم وجود فرایندهای سیستماتیک برای نوآوری

· غالب بودن نگاه وظیفه محوری

· پیشنهاد عمده نوآوریها توسط اعضای هیات مدیره

· وجود برخي قوانین و مقررات بازدارنده برای نوآوری

· عدم وجود بودجه مشخص برای پژوهش

· عدم رصد نظام مند روندهاي فناوری

· شروع بسیاری از نوآوریها از مصوبات سازمانهای تابعه وزارتخانه

· شناسایی ایدههای نوآورانه از استارتاپها صرفا از طریق ارتباط با نخبگان

· عدم برندسازی به دلیل فضای انحصاری شرکت

· محدودیت در افزایش درآمد

· عدم امکان بازاریابی برای افزایش و جلب مشتری

· عدم تمرکز بر نوآوری باز به دلیل دولتی بودن سازمان و بروکراسیهای مالیاتی و قانونی

· عدم فعالیت مستقیم در اکوسیستم استارتاپی کشور

· عدم انتقال دانش میان کارکنان

· عدم وجود فرهنگ خلاقیت بهصورت نظامند

· عدم وجود برنامه نظاممند توسعه مهارت و جذب و نگهداشت استعدادها

· سخت بودن تغییر مدل کسب و کار و مدلهای درآمد به دلیل الزامات حاکمیتی

4 استخراج راهبردهای نوآوری شرکت

به منظور شناسایی راهبردهای نوآوری شرکت ارتباطات زیرساخت، نتایج حاصل از بررسی وضع موجود شرکت زیرساخت که منجر به شناسایی نقاط قوت و ضعف شده است و همچنین نتایج حاصل از تجارب سایر شرکتهای بینالمللی مورد بررسی قرار گرفته است. شکل 2 مراحل کلی استخراج راهبردها را نشان میدهد:

شکل 2. استخراج راهبردهای نوآوری شرکت ارتباطات زیرساخت

از میان راهبردهای نوآوری که در سایر شرکتهای مطرح در صنعت ارتباطات شناسایی شدند، موارد زیر با توجه به قوتها و ضعفهای شرکت ارتباطات زیرساخت، توصیه و پیشنهاد میشود:

1-تنوع بخشی به سبد محصولات و خدمات با توجه به تحولات فناورانه: این راهبرد هر چند در سطح محصول و خدمات مطرح است اما ممکن است نیازمند ایجاد تغییراتی در اساسنامه و ماموریت‌های شرکت باشد و ابعاد مساله از نوآوری محصول/خدمت به نوآوری پارادایم گسترش پیدا کند. به عنوان مثال علاوه بر خدمات ارتباطات ثابت، موبایل و اینترنت که خدمات فعلی این شرکت هستند، نیاز است با توجه به روند فناورانه تحول دیجیتال، خدمات نوینی مانند خدمات مراکز داده (همچون خدمات ابری، خدمات امنیتی) و پلتفرمهای مختلف هوش مصنوعی، موسیقی، پخش تلویزیونی، پرداختهای آنلاین نیز مورد توجه قرار گیرند.

این راهبرد با توجه به برخی از قوت‌های سازمان نظیر امكان تعريف سبدهاي پروژه تحقيق و توسعه در هر معاونت شرکت زیرساخت و همچنین وجود معاونت متمرکزی در شرکت برای هماهنگی فعالیتهای تحقیق و توسعه‌ای، می‌تواند راهبرد موفقی در این شرکت باشد و از سویی دیگر در صورت تحقق سبد متنوعی از خدمات نوآورانه، این راهبرد می‌تواند پوشش‌دهنده ضعف‌هایی از قبیل عدم رصد فناوری‌های روز دنیا به صورت نظام‌مند و عدم اختصاص بودجه مشخص به فعالیتهای تحقیق و توسعه‌ای و همچنین عدم پیشرانی بازار باشد.

2- توجه به نوآوری از بالا و در سطح استراتژی، ارزش و یا اهداف شرکت: این راهبرد به معنای نگاه کلان و حمایت‌گر به مساله نوآوری در سطوح بالای سازمانی است. چنین راهبردی حرکت شرکت به سمت سازمان نوآور را تضمین و حمایت می‌کند. این راهبرد با در نظر گرفتن قوت‌هاي سازمان از قبيل، وجود اراده در مدیران برای پیشرو بودن شرکت و اولویت بندی موضوعات تحقیقاتی با استراتژیهای سازمان و همچنين تلاش براي كاهش اثرات برخي نقاط ضعف شركت از قبيل وجود برخي قوانین و مقررات بازدارنده برای نوآوری و همچنين فرمايشي بودن نوآوري از سطوح بالا، مي‌توان براي شركت مناسب و ارزش آفرين باشد.

3- تمرکز بر کارآفرینان، کسب و کارهای نوپا و استارتآپها و حمایت از ایدههای آنها در قالب برگزاری مسابقه، رویداد و کمک به اجرایی شدن ایدهها و در حقیقت تلاش جهت تقویت اکوسیستم کارآفرینی: اين راهبرد به معناي تشكيل شبكه بازار و كارآفريني و نقش‌آفريني فعال شركت زيرساخت در اين شبكه و بهره‌مندي از مزاياي آن در موضوع نوآوري است. اين راهبرد از يك سو، با استفاده از نقاط قوت سازمان، از جمله تلاش اخير شركت براي مشارکت بخش دولتی- خصوصی و همچنين از سويي ديگر با درنظر گرفتن ضعفهايي نظير عدم فعالیت مستقیم در اکوسیستم استارتاپی کشور و شناسایی ایدههای نوآورانه از استارتاپها صرفا از طریق ارتباط با نخبگان، راهبرد قابل قبولي براي ارتقاي سطح نوآوري شركت محسوب مي‌شود.

4- دنبال کردن رویکرد نوآوری باز: اين راهبرد به معناي گسترش نوآوري و مديريت آن به خارج از مرزهاي آن است. در شركت زيرساخت، از يك سو تغییر از رویکرد حاکمیتی صرف به رویکرد شرکتی – اکوسیستمی در سند راهبردی مشوق اين راهبرد است، از سويي ديگر، اين راهبرد برطرف كننده ضعفهايي همچون عدم تمرکز بر نوآوری باز به دلیل دولتی بودن سازمان و بروکراسیهای مالیاتی و قانونی خواهد بود.

5- انجام اقدامات نظام‌مند برای نوآوري: اين راهبرد مصاديق بين المللي خاصي دارد كه در بخش مطالعات موردي به آن اشاره شده است. مثلا شركت مي‌تواند با راهاندازی سامانههایی جهت به اشتراکگذاری تجارب و تخصص کارکنان، تشویق داستانهای موفقیت در شرکت، برگزاری جلسات متعدد تیمها و برگزاری مسابقات مختلف نوآوري را در شركت توسعه دهد. اين راهبرد همچنين حمايت كننده قوتها و ضعفهاي شناسايي شده در شركت است. به عنوان نمونه، اقدامات فرهنگي، سيستم مديريت دانش و نظام پيشنهادها مي‌تواند در اين شركت بسيار موفق و درخشان باشد و همچنين با اتخاذ اين راهبردهاي ضعفهايي از شركت مانند عدم نگاه نظام‌مند به مساله نوآوري پوشش داده مي‌شود.

6- ايجاد و نقش آفريني فعال در شبكه سرمايه‌گذاران: منظور از اين راهبرد تعامل با سرمایهگذاران مختلف شرکت جهت جذب سرمایه و همچنین ارائه عملکرد شرکت به آنها و همچنین تلاش برای انجام سرمایهگذاریهای مشترک بهمنظور تحقیق و توسعه خدمات و محصولات جدید است. اين راهبرد مي‌تواند نقاط ضعف شرکت در بازاريابي و رقابت با بخش خصوصي و همچنين وظيفه محور بودن را با جلب مشاركت ساير بازيگران اكوسيستم، پوشش دهد.

5 الزامات پیاده‌سازی راهبردهای نوآوری

برای درک علل موفقیت و شکست نوآوری‌ها، ضروری است تا مسیر پیچیده‌ایی را که به نوآوری‌های کاربردی می‌انجامد، مرور کرد. برای جمعآوری الزامات سازمان نوآور از سه دسته اطلاعات استفاده شده است. برخی از الزامات و اطلاعات نوآوری در ادبیات موضوع بیان شده است که با مطالعه مدلها و مقالات منتشر شده در این زمینه، این اطلاعات جمع آوری شده است. همچنین وضعیت نوآوری در شرکت (قوت و ضعف) از طریق مصاحبه‌ها و پنلهای شركت، تحلیل شده و جهت تهیه الزامات مورد استفاده قرار گرفته است و مضاف بر این دو، برخی از الزامات، از طریق مطالعات تجارب بینالمللی و موارد نام برده شده در شرکتهای مشابه جمع‌آوری شده است. ترکیب این سه بخش از اطلاعات، مجموعه‌ای غنی از الزامات تحقق سازمان نوآور در اختیار قرار داد. بخشی از الزامات شناسایی شده در محیط درونی سازمان قرار دارند و بر فرایند مدیریت نوآوری، تاثیر مستقیم دارند. برخی دیگر از الزامات مربوط به محیط نزدیک سازمان هستند و برخی دیگر از الزامات مربوط به محیط بیرونی سازمان.

5-1 الزامات محيط درون سازمان جهت تحقق سازمان نوآور

منظور از الزامات درون سازمانی، مواردی داخل مرزهای سازمان است که سبب تقویت قابلیت‌هایی در سازمان می‌شود که عملکرد نوآوری شرکت ارتباطات زیرساخت را تسهیل و یا خروجی‌های آنرا تقویت می‌کند.

به طور کلی براي ايجاد و تشويق نوآوري در سازمانها و همچنين كمك به پرورش تواناييهاي خلاق افراد در سازمانها، پیشنهاد میشود که سازمانها به جای ساختارهای مکانیکی، به سمت ساختارهای ارگانيك حرکت نمایند. ساختار مكانيكي، ساختاري انعطاف ناپذير، بسته و ماشين گونه است كه در آن روابط و وظايف دقيقاً مشخص شده است و اصولاً براي خلاقيت و نوآوري در نظر گرفته نشده است. ساختار ارگانيك داراي ارتباطات گـسترده و آزادي عمل كافي است و متناسب با خلاقيت و نوآوري است.

از ديگر موارد الزامي براي تحقق نوآوري سازماني، واحدهای سازمانی مرتبط با نوآوری است كه باید با فرایند مدیریت نوآوری به صورت یکپارچه همراه شوند. به صورت دقیقتر، به عنوان نمونهای ملموس و مهم، واحد تحقیق و توسعه شرکت زيرساخت را می‌توان نام برد. شرح وظایف واحد تحقیق و توسعه در حوزه نوآوری شامل مواردی همچون ارتقای استانداردهای سازمان، جستوجو در خصوص فناوریهای موجود و یا جدید در بازار جهت شناسایی پتانسیل بهرهبرداری از آنها و شناسایی منابع مورد نیاز برای تولید محصول جدید یا بهکارگیری فرایند جدید جهت تولید محصول به منظور افزایش توان رقابتی سازمان می‌تواند باشد. از دیگر واحدهای سازمانی مرتبط واحد مدیریت پروژه و همچنین واحد مدیریت دانش و مواردی از این دست است. نیاز است که یکپارچگی و هماهنگی قوی میان واحدهای مرتبط با نوآوری و فرایند نوآوری ایجاد گردد.

همچنين استراتژی نوآوری ابزار اساسی و مهمی است که مسیر نوآوری یک کسب و کار را تعیین می‌کند. استراتژی نوآوری، راهنمایی برای تصمیمات راجع به چگونگی به‌کارگیری منابع به منظور تحقق اهداف کلی نوآوری شرکت و به موجب آن ارائه ارزش و ایجاد مزیت رقابتی می‌باشد. یک استراتژی صحیح نوآوری که با راهبردهای کلی شرکت همراستا باشد، قادر خواهد بود با توجه به شرایط داخلی و تغییرات در محیط کسبوکار، رقابت پذیری و پایداری را افزایش دهد.

يكي ديگر از الزامات، منابع انسانی سازمان است که عمدهترین منبع توسعه نوآوری درسازمان میباشند، در کلیه سطوح بایستی به این باور برسند که اصولاً بقای سازمان در دنیای رقابتی و پیچیده امروز، منوط به خلاقیت و نوآوری همگانی بوده و همه نیروها باید در جهت ایجاد نوآوری و خلاقیت در سازمان فعالیت نمایند. به طور کلی ویژگیهای افراد خلاق و نوآور که بستر لازم برای نوآوری و خلاقیت را در سازمان ایجاد میکنند عبارتند از مجموعه خصوصیات ذهنی، شامل کنجکاوی، دادن ایدههای فراوان درباره یک مسأله، ارائه ایدههای غیرعادی، توجه جدی به جزئیات، دقت و حساسیت نسبت به محیط و مواردی از این دست.

به جز منابع انساني، فرهنگ سازمانی نيز در ميزان موفقيت نوآوري مهم است. فرهنگ نوآوری به سادگی یک فرهنگ سازمانی است که برای نوآوری ارزش قائل است و از آن حمایت میکند. معیارهای نوآوری در فرهنگ سازمانی شامل عوامل توانمندساز نوآوری است و عبارت است از مواردی که در فرهنگ سازمان، نوآوری را تقویت می‌کنند. سازمان نوآور به جز فرهنگ، به رهبری خلاق نیاز دارد که در ایجاد و نگهداری فرهنگ خلاق داخلی و در ترغیب و به وجود آوردن انگیزه برای رفتار خلاق افراد و گروههای درون سازمان کوشا باشد.

در نهايت، مدیریت ارشد و هیئت مدیره باید اهمیت و ارزش نوآوری را نمایان کرده، آن را با اهداف تجاری سازمان هماهنگ کنند و عملکرد نوآورانه را ردیابی، اندازهگیری کرده و پاداش دهند. هیئت مدیره باید محرکهای عملکرد سازمان را فراتر از عملکرد عملیاتی و روزمره سازمان تعریف نماید تا سازمان را به نوآوری و ارزش آفرینی از طریق آن سوق دهد. همچنین سازمان میتواند با ارائه پاداش به نوآوری، اشتیاق کارکنان به ارائه ایدههای جدید را افزایش دهد.

بدين ترتيب مجموعه الزامات محيط درون سازمان جهت تحقق سازمان نوآور، براي شركت زيرساخت عبارتند از ساختار ارگانيك، ايجاد و تقويت واحدهاي سازماني مرتبط با نوآوري، استراتژي نوآوري، منابع انساني نوآور، فرهنگ نوآوري، رهبري خلاق، مديريت ارشد و هيات مديره مدافع نوآوري.

5-2 الزامات محيط نزديك جهت تحقق سازمان نوآوری

منظور از محیط نزدیک، فضایی در خارج از مرزهای سازمان اما بسیار نزدیک به آن است که تغییر و تحولات آن میتواند بر سازمان اثرگذار باشد. عواملی که برای شرکت زیرساخت تحت عنوان عوامل محیط نزدیک، وجود دارد شامل بازار و مشتریان، ذی نفعان، شرکای تجاری، رقبا، سرمایه‌گذاران، دانشگاه‌ها و پژوهشگاه‌ها، استارت‌آپ‌ها و تامینکنندگان هستند.

اصلی‌ترین الزامی که برای تحقق سازمان نوآور در ارتباط با عوامل محیط نزدیک وجود دارد، اتخاذ راهبرد نوآوری باز است. نوآوری باز در واقع تاکید بر همکاری نزدیک با شرکای تجاری، مشتریان، ذی نفعان، تامین کنندگان و حتی رقبای خود دارد. از مکانیزمهایی که می‌تواند راهبرد نوآوری باز را تضمین کند، شبکه‌سازی است. در شبکه‌سازی که با محوریت بازار، فناوری و سرمایه‌گذاری قابل ایجاد است. به بیان دیگر تشکیل و ارتباط متقابل با شبکه بازار، تشکیل و ارتباط با شبکه فناوری و نوآوری و تشکیل و ارتباط نظامند با شبکه سرمایه‌گذارن می‌تواند از الزامات تحقق سازمان نوآور برای شرکت ارتباطات زیرساخت محسوب گردد.

در شبکه بازار، اعضای شبکه در یک همکاری راهبردی حول موضوع نوآوری از بازار قوی و حضور برند تجاری یکدیگر سود می‌برند. در این شبکه ارتباط با شرکتهای متوسط و کوچک، دانش‌بنیان و استارت‌آپ‌ها می‌تواند مورد توجه قرار گیرد. این بدان معنی است که کسب‌وکارهای نوپا نیز می‌توانند به اندازه شرکت‌های بزرگ و فعال در فعالیت‌های نوآورانه شریک باشند. همچنین این شبکه به انتقال نوآوری و ایجاد فرصت‌های جدید شغلی برای دو طرف کمک می‌نماید.

شبکه سرمایه‌گذاری، با ایجاد ارتباط راهبردی با انواع سرمایه‌گذاران دولتی و خصوصی در حوزه نوآوری، سرمایه و ایده‌ها را به یکدیگر متصل می‌کند تا فرایند توسعه و تجاری سازی، و ارائه ارزش به ذینفعان تسریع شود. از جمله سرمایه‌گذاری‌های خطرپذیر، سرمایه‌گذاری‌های ویژه و بودجههای دولتی و مواردی از این دست.

اقدام دیگری که ظرفیت و پتانسیل نوآوری را تحت راهبرد نوآوری باز گسترش می‌دهد، ایجاد و گسترش شبکه فناوری و نوآوری در صنعت مخابرات است. بازیگران دانش و فناوری در اکوسیستم نوآوری از جمله آزمایشگاه‌های نوآوری می‌باشد، سازمانهای تحقیق و توسعه و پژوهشگاه‌های دولتی و خصوصی، واحد تحقیق و توسعه شرکت، دانشگاه‌ها و متخصصان و حتی دانشمندان بین‌المللی می‌توانند فعالیتهای نوآورانه خود را متقابلاً به اشتراک بگذارند تا به‌طور مشترک آینده این حوزه را شکل دهند.

ایجاد و تعامل با این سه شبکه در مجموع می‌تواند به توسعه اکوسیستم نوآوری شرکت کمک کند که خود از الزامات تحقق سازمان نوآور محسوب می‌گردد.

5-3 الزامات محيط دور جهت تحقق سازمان نوآوری

الزامات محیط دور آن دسته از الزاماتی هستند که برآمده از قوانین و مقررات، عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و یا روندهای فناوری و تحولات فضای عمومی کسب و کار است و سبب ایجاد نیروی محرکهای برای نوآوری در شرکتهای مخابراتی از جمله شرکت ارتباطات زیرساخت میشوند تا امکان بهرهبرداری از فرصتها و پتانسیلهای موجود در محیط کسبوکار برای این سازمانها محقق شود.

الزامات قانونی آن دسته از الزاماتی است که در اسنادبالادستی مورد اشاره قرار گرفته است. در این زمینه لازم است، تمامی اسناد بالادستی، همواره و در طول زمان مورد بررسی قرار گیرند و مفادی از آنها که برای نوآوری شرکت زیرساخت، می‌تواند محرک و پیشران باشد شناسایی شده و از آنها بهره لازم برده شود و از طرفی نیز، مفادی از آنها که ممکن است برای نوآوری شرکت ارتباطات زیرساخت به صورت مانع عمل کنند، شناسایی شده و تدابیری برای مواجهه اصولی با آنها اندیشیده شود. هر سند بالادستی الزامآوری که به فضای مخابراتی کشور، وارد می شود، باید از این منظر مورد توجه و مطالعه قرار گیرد. لذا به طور خلاصه بازنگری و تحلیل تمام اسناد بالادستی و الزامآور در صنعت مخابرات به صورت نظامند، میتواند یکی از واجبات تحقق سازمان نوآور محسوب گردد.

در صنعت مخابرات مجموعهای از روندها در حوزه فناوری در حال وقوع است که شرکتهای فعال در این حوزه را ملزم به تغییر و نوآوری می‌کند، نیاز است که این روندهای فناورانه به صورت نظام مند رصد شود تا نتایج آن جهت مرحله اول نوآوری که همان جستجوی فرصتهاست، الهام بخش باشد. از مهمترین روندهای فناورانه می‌توان به انقلاب صنعتی چهارم و محورهای فناورانه ذیل آن، اشاره نمود.

همچنين عوامل سیاسی، اجتماعی و اقتصادی کشور نیز، به نوبه خود می‌تواند بر طرف عرضه و یا تقاضای نوآوری تاثیرگذار باشد و آنها را دستخوش تغییراتی کند. این عوامل معمولاً از طریق تغییر رفتار مشتری، بر شرکت اثر می‌گذارد. نیاز است که تحلیل این عوامل در یک نظام بازاریابی و تحقیقات بازار با روش‌های خاص خود همانند روشهای مردم‌نگاری و سایر فرایندهایی که در واحد تحقیقات بازار وجود دارد، صورت پذیرد. وجود مطالعات و تحقیقات بازار به صورت نظام‌مند و درنظر گرفتن عوامل سیاسی، اجتماعی و اقتصادی در مقاطع زمانی مشخص، می‌تواند از الزامات تحقق کامل نظام مدیریت نوآوری در یک سازمان نوآور باشد.

6 نتیجهگیری

اين مقاله قسمتي از نتايج پژوهشي است كه با هدف طراحي فرایندها و راهبردهاي نوآوري شركت ارتباطات زيرساخت و شناسايي الزامات پياده‌سازي اثربخش راهبردهاي نوآوري با ملاحظه ويژگيهاي شرکت مورد مطالعه شامل دولتي بودن، برخورداري از بازار انحصاري، اقدامات پراكنده در حوزه نوآوري، برخورداري از مديران علاقه‌مند به نوآوري سازماني و داراي راهبرد و ساختار مشخص و به‌روز انجام شده است.

در این مقاله تلاش شد با بررسی تجارب سایر شرکتهای مشابه بینالمللی، راهبردهاي مرسوم و اثربخش نوآوري در شركتهاي بينالمللي مشابه شناسايي، دسته‌بندي و جمع‌بندي شوند. سپس با گردآوري داده و مصاحبه با گروهي از افراد مطلع سازمان و تحلیل تماتیک، مهمترين نقاط قوت و ضعف اين شركت در زمينه نوآوري شناسايي شدند. پس از آن با مطابقت راهبردهاي نوآوري منتخب شركتها، با قوت‌ها و ضعفهاي شركت، تعدادي از اين راهبردها براي شركت ارتباطات زيرساخت پيشنهاد شدند. راهبردهاي تنوع بخشی به سبد محصولات و خدمات با توجه به تحولات فناورانه، تاکید بر نوآوری در سطح استراتژی، تمرکز بر کارآفرینان و اکوسیستم کارآفرینی، همچنين دنبال کردن رویکرد نوآوری باز، انجام اقدامات نظام‌مند نوآوري و در نهايت، ايجاد و نقشآفريني فعال در شبكه سرمايه‌گذاران از مهمترين راهبردهاي شركتهاي بينالمللي بود كه براي شركت زيرساخت نيز منطبق با قوتها و ضعفهاي شرکت، پيشنهاد شده است. همچنين براي اجراييسازي اين راهبردها، مجموعهاي از الزامات در سه دسته، الزامات محيط درون سازماني، الزامات محيط نزديك سازمان و الزامات محيط دور سازمان، پيشنهاد شد.

محدوديتهايي که اين تحقيق با آنها روبرو بوده است اول آن است که تنها يک مطالعه موردي مبناي طراحي راهبردهاي نوآوري قرار گرفته است در حاليکه براي توسعه نظريه با روايي بيشتر، به چند مطالعه موردي نياز داريم. هدايت مطالعه شركتهاي ديگر با ويژگي يا ويژگيهاي مشابه شرکت زيرساخت ميتواند منجر به دادههاي غنيتر و در نهايت نتايج معتبرتري شود. محدوديت دوم اين بوده است که براي شناخت ويژگيهاي شرکت زيرساخت، تنها اطلاعات حاصل از مصاحبه‌ها مورد توجه قرار گرفتهاند. در حاليکه تحقيقات کمّي و بررسي اطلاعات و اسناد شركت نيز در اين رابطه ميتوانست اعتبار برخي نتایج حاصل از مصاحبه‌ها را افزايش دهد كه به دليل عدم دسترسي به اطلاعات امكان پذير نبود. سوم، در اين تحقيق، به موضوع نوآوري در شرکت ارتباطات زيرساخت بصورت کلي نگاه شده است و انواع مختلف نوآوري، مورد بررسي خاص قرار نگرفتهاند.

دستاوردي که اين مقاله براي حوزه تحقيقاتي مديريت نوآوري داشته است اول آن است که به صورت نظام‌مند به طراحي راهبرد نوآوري در يک شرکت ايراني و در صنعت ارتباطات و فناوري اطلاعات پرداخته است. علاوه بر اين، پژوهش سعي کرده است به اين سوال پاسخ دهد كه اگر شرايط يك شركت به صورت حاكميتي، دولتي و بازار انحصاري باشد، چگونگي راهبردهاي نوآوري مي‌تواند سازمان را به سمت نوآوري سوق دهد، بطوريکه احتمالا در شرکتهايی با ويژگيهاي مشابه قابل استفاده باشد. همچنين الزامات بيان شده در اين مقاله مي‌تواند براي تمام شركتهاي با شرايط مشابه، بكار آيد.

در پژوهش آتی از راهبردهاي توصيه شده دراين مقاله به عنوان ورودي استفاده شده و فرايند مديريت نوآوري در اين سازمان به صورت گام به گام طراحي خواهد شد. همچنين پيشنهاد ميشود در تحقيقات بعدي، بررسي اثربخشي راهبردهاي نوآوري در شركتهاي ديگري با ويژگيهاي مشابه اين شرکت صورت بگيرد تا امکان ارائه گزاره‌هاي تحقيقاتي قويتر و نيز داشتن راهبردهاي کاملتر و مستدلتر براي آزمون فراهم شود. علاوه بر اين، پيشنهاد ميشود تحقيقات کمّي براي ارزيابي اثربخشي راهبردهاي پيشنهادي يا رد راهبردهايي که در اين مطالعه مطرح شدند صورت بگيرد.

مراجع

[1] شركت ارتباطات زيرساخت (1400)، سایت رسمی شركت،

https://www.tic.ir/fa/cons

[2] سند راهبردی شرکت ارتباطات زیرساخت، 1398.

[3] Porter, M., "The competitive advantage of nations", HBR, 1990.

[4] Tidd, J., "Innovation management in context: environment, organization and performance", International Journal of Management Reviews, Vol. 3, No. 3, pp. 169–183, 2001.

[5] Ragers, M., "The definition and measurement of innovation", Melbourne Institute of applied economic and social research, 1983.

[6] Khalil T., "Management of Technology: The key to competitiveness and wealth creation", McGraw Hill, 2000.

[7] OECD,"The Oslo Manual: Proposed Guidlines for Collecting and Interpreting Technological Innovation Data", Paris, 1997.

[8] Schumpeter, J., "The Theory of Economic Development", Harvard University Press, Cambridge, MA, 1934.

[9] Tidd, J. and Bessant, J. R., Managing Innovation: Integrating Technological, Market and Organizational Change, JOHN WILEY AND SONS INC., 2009.

[10] Bigliardi, B. ,1Galanakis, C., Innovation management and sustainability in the food industry: concepts and models, The Interaction of Food Industry and Environment, 2020, Pages 315-340.

[11] Baregheh, A., Rowley, J., Sambrook, S., Davies, D., 2012. Innovation in food sector SMEs. J. Small Bus. Enterp. Dev. 19 (2), 300e321.

[12] Knight, K.E., 1967. A descriptive model of the intra-firm innovation process. J. Bus. 40 (4), 478e496.

[13] Clarysse, B., Van Dierdonck, R., Gabriëls, W., Lambrechts, J., Uytterhaegen, M., 1998. Strategische verschillen tussen innovatieve KMOs: een kijkje in de zwarte doos. Publication No. 5. IWT, Brussels.

[14] Oke, A., Burke, G., Myers, A., 2007. Innovation types and performance in growing UK SMEs. Int. J. Oper. Prod. Manag. 27 (7), 735e753.

[15] Matzler, K., Bailom, F., Friedrich von den Eichen, S., Kohler, T., 2013. Business model innovation: coffee triumphs for Nespresso. J. Bus. Strat. 34 (2), 30e37.

[16] Kotler, P., Bliemel, F., 1999. Marketing Management. C.E. Poeschel Verlag, Stuttgart.

[17] Bessant, J., Tidd, J., 2007. Innovation and Entrepreneurship. Whiley, Chichester.

[18] Popadiuk, S., Choo, C.W., 2006. Innovation and knowledge creation: how are these concepts related? Int. J. Inf. Manag. 26 (4), 302e312.

[19] Abernathy, W.J., Clark, K.B., 1985. Innovation: mapping the winds of creative destruction. Res. Pol. 14 (1), 3e22.

[20] Henderson, R.M., Clark, K.B., 1990. Architectural innovation: the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms. Adm. Sci. Q. 35 (1), 9e30.

[21] Tushman, M.L., Anderson, P.C., O’Reilly, C., 1997. Technological cycles, innovation streams, and ambidextrous organizations: organizational renewal through innovation streams and strategic change. In: Tushman, M.L., Anderson, P. (Eds.), Managing Strategic Innovation and Change: A Collection of Readings. Oxford University Press, New York.

[22] Chandy, R.K., Tellis, G.J., 1998. Organizing for radical product innovation: the overlooked role of willingness to cannibalize. J. Mark. Res. 35 (4), 474e487.