Explaining Managerial Factors and Indicators of Talent Development of Iranian Banking Industry Managers
Subject Areas : Patterns of human capital talent management
1 - رییس اداره کل آموزش بانک توسعه تعاون
Keywords: self management, managing others and managing business.,
Abstract :
The managerial nurturing paradigm as one of the approaches to sustainable development alongside economic and social approaches has been considered by management science experts in recent years. The purpose of this study was to identify and explain the managerial factors and indicators of managerial development within the framework of the model. According to the exploratory approach of the research, the method of mixing was selected based on the priority of data collection, first the qualitative method and then the quantitative method. The statistical population consisted of 21 managers of cooperative banking and 429 managers of cooperative financial services. Purposeful sampling and structured interview information and questionnaire were collected. The validity of the study was determined by face validity and reliability by Cronbach's alpha coefficient and composite reliability. The findings showed that three factors and 27 managerial indices are necessary for managerial development. The results indicate that for nurturing managers with a managerial approach, the three-factor model of self-management, management of others and business management should be considered by the planners.
- بازرگان، عباس (1387). مقدمه¬ای بر روش¬های تحقیق کیفی و آمیخته رویکردهای متداول در علوم رفتاری. تهران: دیدار.
- بیگی ، وحید و قلی پور، آرین(1395).توسعة منابع انساني با بهره گيري از طرح توسعة فردي در سازمان هاي پروژه محور. مدیریت دولتی(دانشكدة مديريت دانشگاه تهران). دورة 8، شمارة 1.
- تقي پور ظهير، علي. (1393). برنامه ريزي آموزش و پرورش: نظريه ها، فنون و روش ها. تهران: آگاه.
- حاج کریمی، عباسعلی و همکاران( 1390). طراحی مدل شایستگی مدیران منابع انسانی بخش دولتی ایران. چشم انداز مدیریت دولتی. ش 8.
- خراسانی و همکاران (1393). طراحی و تدوین مدل شایستگی مدیریت بر کسب و کار . فصلنامه آموزش و توسعه منابع انساني، زمستان1393، دوره1، شماره 3 ص 1 تا 21.
- عاشقی، حسن و قهرمانی محمد (1395). تدوین برنامه توسعه حرفه ای مدیران و کارکنان حوزه پولی و بانکی. فصلنامه آموزش و توسعه منابع انسانی ، شماره 11. تهران : انجمن آموزش و توسعه منابع انسانی ایران.
- غفاریان، وفا(1387). شایستگی های مدیریتی. چگونه می توان سازمان را بهتر مدیریت کرد. تهران . سازمان مدیریت صنعتی.
- غنجی، مستانه و همکاران(1394). طراحی الگوی صلاحیت حرفه ای مدیران با تاکید بر مدیریت فرانوگرا در وزارت تعاون، کار و رفاه اجتماعی. مجله مدیریت توسعه و تحول ، شماره 21، ص 11تا 22.
- فتحی واجارگاه(2004 به نقل از رمضانی، 1393)
- فتحی واجارگاه، کوروش و نوری، فیروز(1395) . مدیریت یادگیری در سازمان ها. تهران : علم استادن.
- فتحی، ناصر(1385). مروارید پنهان : تهران : سایپا
- کرمی، محسن(1390) رفتارهای مدیران مدیرانی در سازمان. مشهد : قاف مشهدارضا
- گزارش توسعه انسانی (2014). جزوه درسی منتشر نشده تقی پور ظهیر، علی(1394). دوره دکترای مدیریت آموزشی، واحد علوم و تحقیقات تهران .
- مشایخ، فریده(1395). دیدگاه های نو در برنامه ریزی آموزشی . تهران : سمت.
- میرسپاسی، ناصر و غلام زاده، داریوش(1388). طراحی الگوی شایستگی برای پرورش مدیران در بخش دولتی ایران. مجله پژوهش های مدیریت، شماره 83.
- میرسپاسی،ناصر(1394) نقش مدیران حرفه ای در توسعه: ضرورت حرفه ای کردن مدیریت در جامعه. مجله مطالعات مدیریت.
- طاهری، مرتضی (1391). مدل توسعه حرفهای معلمان در مراکز تربیت معلم. پایان نامه دکتری. دانشگاه شهید بهشتی.
- رحیم نیا، فریبرز و هوشیار، وجیهه (1391). واکاوی ابعاد و مولفه های مدل شایستگی مدیران سیستم بانکی، نشریه علمی و پژوهشی مدیریت فردا، سال 11، ش 31 .
- رمضانی، (1393). رابطه سلامت و عدالت سازمانی با رشد حرفه ای کارکنان در سازمان های آموزشی. فصلنامه علمی و پژوهشی رهیافتی نو در مدیریت آموزشی، سال 5، شماره 3، پیاپی 19.
- سیدجوادین و همکارانش(1388) در مطالعه ای با عنوان " بررسي عوامل موثر بر توانمندسازي نيروي انساني در خدمات بررسي موردي در نظام بانكي "مديريت دولتي، دوره 1، ش 2، ص 75 تا 88.
- فرهی بوزنجانی، علی صداقت، محمد بازرگانی، محمد کریم بهادری(1389). طراحی الگوی توسعه مدیران حوزه بهداشت و درمان و آموزش پزشکی. مجله طب نظامی، دوره 12 ، شماره 3.
- قلی پور، آرین(1393). مدیریت رفتار سازمانی ، تهران : سمت.
- الهیاری، رحمت اله؛ ابوالقاسمی، محمود؛ قهرمانی، محمد و خراسانی، اباصلت(1394). طراحی الگوی کارآمد شایستگی مدیران پارک های علم و فناوری دانشگاه های دولتی ایران. توسعه کارآفرینی، دوره 8، شماره4، ص729 تا 748.
- BANKSETA (2005)BANKING SECTOR COMPETENCE FRAMEWORK as developed and prepared under the auspices of the BANKSETA and used for an Audit of Skills in the Sector during 2005/6.
- Bayarystanova , Elmira& et al(2013). Education System Management And Professional Competence Of Managers. Procedia - Social and Behavioral Sciences 140 ( 2014 ) 427 – 431. Available online at www.sciencedirect.com.
- Beausaert, S. (2011). The use of personal development plans in the workplace. PhD Thesis. Maastricht university, The Netherlands.
- Beausaert, S., Segers, M., van der Rijt, J., Gijselaers, W. (2011). The use of Personal Development Plans in the workplace: A literature review. In P. van den Bossche, W. Gijselaers, & R. Milter (Eds.), Buil-ding learning experiences in a changing world, Advances in Business Education and Training III(pp. 235-265). Dordrecht: Springer.
- Florido , Jesús Salvador Vivanco Florido,(2014). Financial strategies, the professional development of employers and performance of sme's. Procedia - Social and Behavioral Sciences 174 ( 2015 ) 768 – 775
- Yang, B.; Wu, BShu, P. and Yang, M.(2008) .On establishing the core competency identifying model: A value-activity and process oriented approach. Industrial management Data Systems & ABI/INFORM Global.
|
سال اول، شماره 1، زمستان 1402، 52-28
| Quarterly Journal of talent development Vol.1, No 1, 2024, 28-52
|
تبیین عوامل و شاخصهای مدیریتی توسعه استعداد مدیران صنعت پولی و بانکی
حسن عاشقی1*
(تاریخ دریافت: 14/08/1402؛ تاریخ پذیرش: 20/10/1402)
چکیده
در این پژوهش، هدف شناسایی و تبیین عوامل و شاخصهای مدیریتی توسعه استعداد مدیران بوده است. با توجه به رویکرد اکتشافی پژوهش از روش آمیخته و برحسب اولویت گردآوری دادهها، نخست از روش کیفی و سپس از روش کمی استفاده شد. جامعه آماری بخش کیفی 21 نفر از مدیران پولی و بانکی و بخش کمی 429 نفر از مدیران پولی و بانکی بود. نمونهگیری کیفی و کمی با روش هدفمند و اطلاعات و دادههای پژوهش با ابزار مصاحبه باز و پرسشنامه محققساخته گردآوری شد. روایی پژوهش با روایی ظاهری و پایایی با ضریب آلفای کرونباخ و پایایی ترکیبی تعیین شد. یافتههای پژوهش نشان داد برای توسعه استعداد مدیران توجه به 3 عامل و 27 شاخص مدیریتی ضروری است و دادهها عوامل و شاخصهای توسعه استعداد مدیران با ساختار عاملی و مبانی نظری پژوهش برازش مناسبی دارد. نتایج پژوهش بیانگر این است برای توسعه استعداد مدیران صنعت پولی و بانکی می بایست عوامل مدیریت خود، مدیریت دیگران و مدیریت کسب و کار و شاخص های یادگیری مستمر و توسعه فردی، مدیریت مسیر حرفهای، مدیریت عملکرد، مهارت کارآفرینی، تعادل کار و زندگی، مدیریت استراتژی کسبوکار، برنامهریزی و پیشنگری، خودتنظیمی، مدیریت فرایند کسبوکار، تشخيص فرصت و آينده‌نگري، توسعه دیگران، شناخت نهادها و ابزارهای مالی، مدیریت ارتباط با مشتریان، مدیریت منابع(نقدینگی و داراییها)، درک روندهای بینالمللی مالی-بانکی، مدیریت خلاقیت و نوآوری، شناخت بازار و فرصت بازار، روانشناسی مدیریت، مدیریت استعداد و جانشین پروری، مدیریت مالی و سرمایهگذاری، مدیریت بهره وری، مدیریت استرس، مدیریت بازاریابی و فروش، مدیریت کیفیت، مدیریت تجربه و مهارت تدوین برنامه و سیاست استراتژیک مطمح نظر برنامهریزان قرار گیرد.
کلیدواژه‌ها: توسعه استعداد، عوامل و شاخصهای مدیریتی و مدیریت استعداد مدیران پولی و بانکی.
مقدمه
توسعه آرمان اغلب فعالیت های انسانی است(1). در نیم قرن اخیر صاحبنظران و پژوهشگران علوم میان رشتهای برای نیل به توسعه، متغیرها و مولفههای اقتصادی، فرهنگی، سیاسی و اجتماعی را مطرح می کنند(2)؛ ولی در دهه اخیر برخی از پژوهشگران از یکسو با طرح و تبیین پارادایم مدیریت حرفه ای، چنین استدال می کنند که مدیریت حرفه ای به عنوان یکی از متغیرهای اساسی برای حرکت به سمت توسعه پایدار سازمانی و ملی اجتناب ناپذیر است(3). به عبارت دیگر، مدلها و پارادایمهای نوین بیانگر این است که منبع قدرت سازمانها در آیندهِ پیش رو، نه نیروی کار، نه دارایی و منابع فیزیکی، نه تکنولوژی، بلکه مدیران و رهبران شایسته خواهند بود(4) و از سوی دیگر، با تحلیل و تبیین چگونگی غلبه فضای دیجیتال بر ابعاد مختلف کسب و کارها و تغییرات لحظه به لحظه ناشی از آن، اشاره می کنند که مزیت رقابتی در طراحی و معرفی خدمات و محصولات جدید و مبتنی بر مدل کسب و کار دیجیتالی محصور بوده و تحقق چنین موضوعی در هر کسبوکاری را منوط به مدیریت استعدادها و سرمایه انسانی هوشمند
می دانند(5). به عبارتی می توان گفت معیار ارزش و قدرت ملتها، دولتها و سازمانها، دانش، مهارت و شایستگی منابع انسانی با استعداد یا توسعه استعداد آنها خواهد بود(6). همچنین برخی دیگر از پژوهشگران عصر آینده را دوره چالش مدیران نامیده(7) و اشاره می کنند کشورها و ملتهایی در جهان آینده زمامدار امور خواهند شد که رهبران و مدیران شایسته و با استعداد برای رهبری و مدیریت امور در اختیار داشته باشند(8).
صنعت پولی و بانکی که در شریان حیات اقتصادی دولتها و ملتها نقش کلیدی دارد، از شرایط مذکور مستثنی نیست؛ در دهه گذشته صنعت بانکداری پا به عرصه تغییر و تحولات کلان نهاده و پس از بحرانهای مالی سالهای 2007 و 2008 نقش استعداد و سرمایه انسانی دارای قابلیتهای پویا در این صنعت برجستهتر شده است. با توسعه روزافزون تکنولوژی و ظهور بانکداری دیجیتال، مدیران بانکها سعی در افزایش خدمات نوین بانکی و طراحی و ارایه خدمات و محصولات نوآورانه و مبتنی بر نیاز روز مشتریان دارند که متمایز بودن آن نسبت به خدمات سایر رقبا، امتیاز ویژهای جهت جذب سپردههای مشتریان در مسیر سودآوری محسوب میشود. همچنین در کشورهای پیشرفته بیش از 70 درصد امور بانکی مشتریان بدون حضور در محل شعب بانکها و با استفاده از سیستمهای الکترونیکی صورت می پذیرد و بانکداری اجتماعی و دیجیتالی به عنوان رویکرد جدیدتری از بانکداری در حال رواج است که چنانکه تبیین شد نقش مدیریت استعدادها و ابعاد مدیریتی را در این صنعت پررنگتر می نماید(4 و 9).
بررسی مبانی نظری توسعه استعداد مدیران نشان میدهد که هم تحقیقات و هم برنامههای کاربردی بیشتر در زمینه مدیریت استعداد و کمتر در زمینه توسعه استعداد صورت گرفته است(10). مدیریت استعداد به فرایند جذب، شناسایی، توسعه، بکارگیری و نگهداشت سرمایه انسانی ارزشمند و هوشمند در هر کسب وکاری اشاره دارد که توسعه استعداد یکی از عناصر آن محسوب میشود. غفلت و عدم پرداختن به توسعه استعداد مدیران بعنوان یکی از عناصر مدیریت استعداد در صنعت پولی و بانکی بخودیخود مانعی در مسیر سودآوری و توسعه خواهد بود؛ ولی در کنار این، توجه صرف به شناسایی و جذب استعداد برونسازمانی به عنوان یک راهبرد و غفلت از توسعه استعداد به عنوان یک راهبرد درونسازمانی نمی تواند در بلند مدت راهبرد اثربخشی محسوب شود(11). با چنین فلسفه فکری، هدف مقاله حاضر، تبیین عوامل و شاخصهای مدیریتی توسعه استعداد مدیران در صنعت پولی و بانکی به عنوان راهبرد توسعه و سودآوری پایدار است. بنابراین، باید به این پرسش پاسخ داد که مدیران صنعت پولی و بانکی برای عملکرد مطلوب، باید چه عوامل مدیریتی را بعنوان زمینههای استعداد شناسایی و توسعه دهند؟ همواره در بحث از مهارتها و قابلیتهای مورد نیاز مدیران، این پرسش مطرح بوده است که مدیران چه فعالیتهایی انجام میدهند؟ و برای انجام اثربخش و موفق این فعالیتها به چه مهارتها و قابلیتهایی نیاز دارند. در این پژوهش عوامل و شاخصهای مدیریتی مورد نیاز برای توسعه استعداد مدیران صنعت پولی و بانکی شناسایی و تبیین شده است.
مبانی نظری پژوهش
با غور و تأمل در ادبیات و پیشینه دو مفهوم توسعه و مدیریت و تمرکز بر اثرگذاری و اثرپذیری این دو مفهوم، ردپای متغیرهایی چون شایستگی، حرفهایگرایی و استعداد به عنوان متغیرهای مدیریت توسعهگرا دیده می شود. در مقاله حاضر متغیر توسعه استعداد مدیران مورد مطالعه قرار گرفته است که در ادامه ادبیات و پیشینه متغیر توسعه استعداد تبیین شده است.
توسعه استعداد
جنبش منابع انسانی در دهه 1980 ریشههای فکری مدیریت استعداد را ایجاد نمود(12) در سال 1396 تولگان در کتابی با عنوان مدیریت نسل ایکس، از انقلابی استعداد محور از سوی متولدین پس از جنگ جهانی دوم در خصوص به چالش کشیدن فعالیت های استخدامی بحث کرد(13). در سال 1997 جنگ یا نبرد برای استعداد عبارتی بود که با انتشار از سوی شرکت مشاورهای مکینزی توجه پژوهشگران و صاحبان کسبوکارها را به استعداد، مدیریت استعداد و توسعه استعداد جلب کرد. در دهه 1990 با طرح اصطلاح نبرد یا جنگ استعدادها دو مفروضه مهم در کسب و کارهای مختلف مورد توجه قرار گرفت. مفروضه اول، منسوخ شدن و غیرقابل رقابتی بودن منابع سنتی دانش و غیرقابل کپیبرداری بودن استعدادها و دوم، دشواری جذب و نگهداشت استعدادها بود. در مطالعه مکینزی هر دو مفروضه مذکور از فرضهای توسعه و سودآوری کسب وکارها معرفی شد. بنابراین، توجه کسبوکارها به سوی مدیریت استعداد جلب شد(14). در سال 2001 مشاوران مکینزی نسخه توسعه یافتهتري را در یک کتاب تحت عنوان "جنگ براي استعداد" منتشر کردند و از آن به بعد گزارشهاي مشاورهاي متعددي نگاشته شد که تأکید قوي بر نقش مدیریت استعداد در موفقیت کسبوکار داشته اند(15).
مرور نظریات و تعاریف ارایه شده نشان میدهد استعداد به درصد محدودی از سرمایه انسانی گفته میشود که با عبارتهایی چون باهوشترین، بهترین، ممتازترین شناخته میشوند. آنچه که این گروه از کارکنان را موصوف به عبارتهای مذکور میکند متغیرهایی چون توانایی، مواهب درونی، مهارت، دانش، تجربه، هوش، نگرش، قدرت تصمیمسازی و تصمیمگیری، شخصیت، عملکرد برتر، رفتارهای حرفهای، خلق مزیت رقابتی، تعهد، مشارکت، خبرگی، قضاوت، انگیزه، قابلیت، شایستگی و موارد مشابه است(16). بنابراین، یک تعریف مورد توافق همگانی برای استعداد وجود ندارد و در شرایط و کسبوکارهای مختلف ممکن است ترکیب متفاوتی از متغیرهای مذکور تعریف کننده استعداد باشد. پژوهشگران معتقد هستند که ماهیت استعداد میتواند ذاتی یا اکتسابی باشد(17). استعداد هم شامل تواناییهایی است که امروز در فرد وجود دارد مانند نقاط قوت و هم شامل تواناییهایی است که در آینده میتواند در فرد ایجاد شود مانند برطرف نمودن نقاط ضعف(18). در تعریفی توسعه استعداد، مجموعه ای از مانیفستهای ایدئولوژیک مدیریتی در چهار حوزه اصلی جذب استعداد، مدیریت عملکرد، برنامهریزی جانشینپروری و توسعه و نگهداشت، مدیریت استعداد است(19). در نگرش دیگر استعداد عبارت است از : استعداد = توانایی یادگیری + ظرفیت تفکر + ظرفیت ارتباط + ظرفیت عمل کردن بر اساس ارزش های سازمان(20).
مدیریت استعداد
مدیریت استعداد یک اصطلاح حرفهای است که در اواخر دهه 1990 میلادی رایج شد و هنوز در دوران رشد خود بهسر میبرد. براساس تحقیقات تجربی، تعریف مشخص و پایدار از ساختار هستهای مدیریت استعداد، قلمرو تعریف شده و چارچوب مفهومی آن وجود ندارد(21). هیچ موضوعی در 15سال گذشته به اندازه مدیریت استعداد در ادبیات مدیریت منابع انسانی مورد توجه قرار نگرفته است؛ با این وجود، عدم وضوح در مورد تعریف، دامنه و اهداف کلی مدیریت استعداد یکی از چالشهای کلیدی دانشمندان علم مدیریت در طول یک دهه گذشته بوده ؛ سازمانهاي کنونی با پدیده نابودي استعدادها مواجه هستند و حفظ و نگهداري استعدادهاي کلیدي به یک مشکل براي مدیران منابع انسانی تبدیل شده است(22). مطالعه ادبیات موضوع نشان میدهد در سالهای اخیر مدیریت استعداد در مطالعات محققان و متخصصان برجسته مانند اولریش (1989، 1996 و 2005)، پففر (1998)، وودروف (1999)، بارنر (2000)، میشل(2001)، پوچیک (1996و 2005)، سالیوان(2004)، راتول (2005) ، لولرسوم (2008)، کاپلی (2008)، کولینگ و میلاهی(2009)، اوئیس و هکمن(2006)، سیلزر و داویل(2010)، لاوبرانت و همکارانش(2012) سیبل و انصاری (2018) موسی سلامه اللوزی(2018) باست و سریواستاوا (2019) نیکولیت و آندریا (2019) نهان دانگ ترونگ تنها(2020) مورد بحث و بررسی قرار گرفته و مدیریت استعداد به عنوان جدیدترین موج در حوزه مدیریت منابع انسانی مطرح است(23،20،16، 29 و 39).
دریک نگاه، مدیریت استعداد مجموعهای از فعالیتهای منابع انسانی شامل استخدام، انتخاب، توسعه و جانشینی کارکنان با استعداد است. (24). در نگرش دیگر، مدیریت استعداد بخشی از فرایند مدیریت منابع انسانی است که بر اداره نمودن گروه خاصی از منابع انسانی سازمان از قبیل استعدادها و نخبگان تمرکز دارد(25). لوئیس و هکمن مدیریت استعداد را در سه جنبه شامل ورودی (تقاضا و عرضه استعدادها)، فرایند (تلاش برای تداوم رهبری در موقعیتهای کلیدی) و خروجی (تضمین استخدام کارکنان مناسب) تعریف نمودند(26). مدیریت استعداد مجموعهای از فعالیتهای سازمانی به منظور حصول اطمینان از شناسایی، جذب، نگهداشت و توسعه کارکنان با استعداد از دورن و برون سازمان است. توسعه استعداد چنانکه پیشتر اشاره شد یکی از عناصر مدیریت استعداد و فرایندی است که به دنبال توسعه متغیرهای تعریف کننده استعداد در کسبوکار با شیوههایی چون یادگیری، تجربه، آموزش، تعامل و مشاوره است(27). مدیریت استعداد، یک مدیریت راهبردی است که به شناسایی نظاممند پستهای کلیدی می پردازد که این پستها رمز پایداری و مزیت رقابتی سازمان محسوب می شوند. توسعه و ذخیره استعداد سازمان برای پرکردن این پستهای کلیدی از جمله مسئولیتهای اصلی این نوع مدیریت به شمار می رود(28). مدیریت استعداد دارای چهار مفهوم اساسی، مفهوم پردازی سرمایه انسانی، سؤال درمورد اینکه استعداد، عمومی است یا اختصاصی، تفاوت میان مدیریت استعداد و مدیریت منابع انسانی، تصمیم گیری در مورد اینکه چه کسی باید در مورد مدیریت استعداد تصمیم بگیرد، میباشد(12). هدف مدیریت استعداد، تضمین عرضه و تأمین سطح مطلوبی از استعدادها به منظور انطباق افراد مناسب با مشاغل مناسب در زمان مناسب بر مبنای اهداف راهبردی سازمان است(14).
در زمینه مدیریت استعداد، مدلهاي مختلف مطرح است که هر مدل ابعاد متفاوتی از موضوع استعداد را مورد بررسی قرار داده است. مدل ۵ عاملی فیلیپس و راپر عوامل جذب، انتصاب، بکارگیری، توسعه، نگهداشت را برای مدیریت استعداد ارایه کرده است(13). در مدل کالینز و ملاهی، شناسایی و تعیین پستهای کلیدی سازمان با بهرهگیری از ماموریت، چشم انداز و استراتژی سازمان، تعریف دانش، شایستگی و مهارت مورد نیاز پستها و ایجاد خزانه استعداد از درون و بیرون سازمان برای مدیریت استعداد ذکر شده است(16). یانگ و ارنس در مدلی جوانب مدیریت استعداد را شامل تدوین راهبرد مدیریت/ استراتژي، جذب، یادگیري، توسعه، مدیریت عملکرد، پاداش، برنامه ریزي حرفهاي، جانشینپروري، مدلسازي شایستگی، توسعه رهبري، قابلیت کارکردي، دادههاي کارکنان و فناوري دانسته است(20). مدل استفکو سوجکا، مدیریت استعداد را با ابعاد استراتژی کسب و کار، معرفی مدیریت استعداد، بخش بندی سمتهای کاری، استخدام کارکنان و عملیات روزمره تبیین کرده است. در مدل آرمسترانگ، فرايند مديريت استعداد با راهبرد كسب وكار آغاز با تهيه كمبودهاي موجود در رابطه با كاركنان مستعد مورد توجه قرار گرفته و از طريق حفظ و مديريت استعدادها از داخل يا خارج سازمان پایان مییابد. اين مدل سه مرحله فعاليتهاي مربوط به جذب استعدادها، فعاليتهاي مربوط به حفظ و نگهداشت استعدادها و فعاليتهاي مربوط به توسعه استعدادها را تبیین میکند(15). چو در سال2017 با بررسی مبانی نظری پژوهش، فرایندهای مدیریت استعداد را در پنج راهبرد شناسایی(جمعآوری و تجزیه و تحلیل تمامی دادهها در زمان کوتاه در زمینه نیازهای سازمان و داوطلبانی که بتوانند به این نیازها پاسخ دهند)، انتخاب و جذب(جمعآوری و تجزیه و تحلیل تمامی دادهها در دوره زمانی کوتاه برای شناسایی دقیق روش برقراری ارتباط با استعدادها و ورود آنها به سازمان)، توسعه و آموزش(جمعآوری و تجزیه و تحلیل تمامی دادهها در زمانی کوتاه برای اینکه بتوان استعدادها را به طور صحیح سازماندهی و به آنها فرصت پویایی و تحرک در زمان مناسب داده شود) و نگهداری(جمعآوری و تحلیل اطلاعات در یک زمان کوتاه برای نگهداری استعدادها درسازمان در زمان مناسب) طبقهبندی نموده است(29). با تحلیل و تلفیق یافتهها و نتایج مطالعات و پژوهشهای اغلب صاحبنظران و پژوهشگران میتوان مدیریت استعداد را در چهار دیدگاه تبیین نمود. در دیدگاه اول، مدیریت استعداد بعنوان یک روند جدیدی در مدیریت منابع انسانی است که در درجه نخست به مجموعه روشها، عملکردها یا فعالیتهای معمول مدیریت منابع انسانی متمرکز است. در این نگرش، کلیه کارمندان استعدادهایی دارند که باید از طریق طیف وسیعی از شیوههای مدیریت منابع انسانی مورد استفاده قرار گیرد. این نگرش، به عنوان یک رویکرد جهانی و فراگیر برای مدیریت استعداد در نظر گرفته شده و به دلیل عدم تمایز مورد انتقاد قرار گرفته است(21). در دیدگاه دوم، مدیریت استعداد بعنوان یک برنامه جانشینپروری در نظر گرفته میشود و تأکید زیادی بر توسعه استعداد برای اطمینان از عرضه فعلی و آینده شایستگیهای کارمندان در سطح سازمان دارد. در این نگرش، چشم اندازی بلندمدت و امکان برنامه ریزی و شناسایی شایستگیهای مورد نیاز برای موفقیت تجارت مدنظر قرار گرفته است(22). در دیدگاه سوم، مدیریت استعداد به مدیریت کارمندان با استعداد و به بخش نسبتاً کمی از کارمندان تمرکز دارد که عملکرد بالایی را نشان میدهند(23). در دیدگاه نهایی، مدیریت استعداد به عنوان مدیریت استراتژیک تلقی و بجای تمرکز بر افراد، بر موقعیت و سیستم کلان تمرکز دارد؛ این نگرش بر فرآیندها و سیستمها متمرکز شده و ضمن شناسایی موقعیتهای کلیدی و استراتژیک برای سازمان، آنها را با پرسنل با استعداد منطبق مینماید(24).
با بررسی مدلها و الگوهای توسعه استعداد مدیران، در ادامه برخی از پیشینه پژوهش بررسی شده است. فرهی بورزنجانی (1389) در پژوهشی در رابطه با شایستگی مدیریتی مدیران به ابعاد نظام استعدادیابی و جانشین پروری، نظام به کارگیری و سازماندهی، حمایت سازمانی و مدیریت عملکرد پرداخته است. در یافتههای این مطالعه فن اداره و مديريت با شاخصهایی چون قدرت ساماندهي، قدرت برنامه‌ريزي عملياتي، قدرت كنترل، داشتن مهارت مديريتي، مديريت استرس و مولفه مهارت مديريت منابع انساني با شاخصهایی چون مربي‌گري و هدايت، توانايي آموزش و كارآموزي پرسنل، تواناسازي كاركنان در انجام امور، ايجاد انگيزش در كاركنان، مردمشناسي پرسنل، بهبود سازمان، انتخاب و انتصاب افراد شايسته و مناسب، توانايي طراحي شغل و طراحي سازمان، توانايي برنامه‌ريزي براي جذب نيروي انساني و توانايي طراحي برنامه‌هاي ارتقاء از شایستگی مدیریتی مدیران ذکر شده است(30). جواهري زاده و همکارانش(۱۳۹۳) در مطالعهای با عنوان مديريت استعدادهاي سازماني: شناسايي شاخصها و ويژگيهاي کارکنان کليدي به شناسایی مهمترين مولفهها و ويژگيهاي کارکنان کليدي و استعدادهاي سازماني پرداختهاند. پژوهش به روش کيفي، مبتني بر تحليل تم، با استفاده از ابزار مصاحبه و در دانشگاه تهران انجام شده است. نمونهگيري به روش نظري و با به کارگيري فن گلوله برفي انجام گرفته که بر مبناي آن 16 مصاحبه با کارشناسان و مديران دانشگاه تهران صورت پذيرفته است. نتايج اين پژوهش مجموعه جامعي از ويژگيها و مولفههاي عمومي و تخصصي کارکنان کليدي را شناسايي مي کند(31). صانعی و همکارانش(۱۳۹۳) در مطالعهای به شناسایی مؤلفههای نظام مدیریت استعداد در بانک صادرات ایران پرداخته اند. هدف این پژوهش، شناسایی مؤلفههای نظام مدیریت استعداد و جامعه آماری آن کارکنان ستادی بانک صادرات در دو استان سمنان و تهران بوده است. داده ها و اطلاعات این پژوهش با نمونهگیری تصادفی ساده از 148 نفر با ابزار پرسشنامه گردآوری شده است. روش تحقیق در این مطالعه توصیفی و از نوع اکتشافی و روش تجزیه و تحلیل دادهها آزمون فریدمن، تحلیل عامل اکتشافی، آزمون بارتلت و آزمون مقایسه زوجی بوده است. نتایج حاصل از این پژوهش نشان داد که مدیریت استعداد در بانک صادرات ایران در حال حاضر در تمامی ابعاد و مؤلفه ها دارای وضعیت نامناسب و نیازمند بهبود و ارتقاء میباشد و بین وضع موجود در بانک و وضعیت مطلوب فاصله وجود دارد(32). غفاری و همکارانش(1396) در مطالعهای با عنوان طراحی مدل مدیریت استعداد با رویکرد یکپارچه‌سازی به‌عنوان یک ابزار برای فعالیتهای مدیریت منابع انسانی پرداختهاند. هدف این پژوهش اکتشاف و تبیین مؤلفهها و شاخصهای مدیریت استعداد منابع انسانی در سازمانها بوده است. این پژوهش به لحاظ هدف، کاربردی و از نظر روش تحقیق، توصیفی از نوع همبستگی و از نظر شیوه جمع آوری دادهها پیمایشی بوده است. یافتههای این مطالعه نشان داد 20 مولفه و 98 شاخص برای مدیریت استعداد می بایست مورد توجه قرار گیرد. شاخص شناسایی کارکنان کلیدی و سیستم پرداخت پولی و مالی به ترتیب بالاترین و پایین‌ترین رتبهبندی در خصوص ابعاد مدیریت استعداد بعنوان مهم‌ترین نتایج این پژوهش گزارش شده است(33). حسن پور و همکارانش(1398) در مطالعهای با عنوان طراحي الگوي مديريت استعداد در صنعت بانکداري با استفاده از نظريه داده بنياد اشاره می کنند صنعت بانکداري و عملکرد مطلوب بانک ها تاثير بسزايي در توسعه اقتصادي کشور دارد. عوامل محيطي موثر بر اين صنعت همچون اقتصاد پيچيده جهاني، فضاي حاکم بر اقتصاد کشور متاثر از تحريم هاي اقتصادي، همچنين رشد و توسعه بانک هاي خصوصي و موسسات مالي و اعتباري، بانکها را به سمت جذب، پرورش و حفظ افراد مستعد به منظور تداوم رشد و بقاي خود و کسب مزيت رقابتي برتر سوق داده است. لذا طراحي الگويي که امکان جذب، پرورش و حفظ و نگهداشت نيروهاي مستعد را براي بانک ها فراهم سازد از جمله نيازهاي اين صنعت مي باشد. اين پژوهش با هدف طراحي الگوي مديريت استعداد در صنعت بانکداري با مباني فلسفي تفسيري، جهتگيري توسعهاي و کاربردي، رويکرد استقرايي و روش کيفي انجام شده است. شيوه گردآوري دادههای پژوهش مصاحبه و نمونه با روشهاي هدفمند قضاوتي و روش گلوله برفي براي انتخاب شده است. در این پژوهش مدل پارادايمي مديريت استعداد در نقشهاي شرايط علي، زمينهاي، مداخلهگر، پديده اصلي و پيامدها طراحي، تدوين و ابعاد استعدادخواهي، استعداديابي، استعدادپروري، استعدادگماري و استعدادداري براي پديده اصلي شناسايي شده است(34). حبیب پور و همکارانش (1398) در مطالعهای با عنوان طراحی مدل مدیریت استعداد در صنعت بانکداری اشاره می کنند سازمانهاي موفق دنيا در راستاي حفظ سرمايۀ انسانی شايسته بعنوان يک منبع کمياب و ارزشمند سازمانی و بمنظور تضمين تداوم عملکرد پايدار خود، به موضوع شناسايي و توسعه کارکنان مستعد توجه اساسي دارند. در این پژوهش ابعاد و مولفههای مدیریت استعداد در صنعت بانکداری تعیین و اولویتبندی شده است. 9 بعد و 80 مولفه به عنوان نتایج این مطالعه گزارش شده که عوامل نگهداشت استعداد، نتایج مدیریت استعداد، استراتژی استعداد، روشهای توسعه استعداد، ویژگیهای استعداد، شیوههای جذب و انتخاب استعداد، ارزیابی استعداد، ویژگیهای صنعت بانکداری و فرهنگ سازمانی در تبیین مدل مدیریت استعداد در صنعت بانکداری نقش معنادار داشتهاند(35). لاوبرانت و همکارانش(2012) در مطالعهای موضوع مدیریت استعداد را در بخش بانکی سوئد و در سه بانک نوردا، اس ای بانک و سوئد بانک مورد بررسی قرار دادهاند. یافتههای این مطالعه نشان میدهد یکی از دلایل توجه به مدیریت استعداد در بانک های سوئد اطمینان از جانشین پروری با کیفیت است. همچنین نتایج این مطالعه نشان داد با وجود تفاوت در کاربست مدیریت استعداد در بانکهای سوئدی، همه بانکها بر گزینش دقیق و عمیق سرمایه انسانی به منظور حصول اطمینان از جذب استعدادها در بانک تاکید داشتند(18). بیری استنوا و همکارانش2(2013) در پژوهشی با عنوان"مدیریت نظام آموزش و توسعه حرفهای مدیران" ابعاد توسعه استعداد مدیران را مشتمل بر چهار حوزه ویژگیهای شخصی مثل هوش، خلاقیت و خودمدیریتی، تواناییهای حرفهای مثل رهبری تعاملی، رقابتی و سازمانی، ویژگیهای خاص مثل دانش حرفهای، مدیریت ریسک، کارآفرینی و تیپ شخصیتی مثل سازگاری اجتماعی، اجتماعی و فعال بودن و ثبات عاطفی میدانند(27). گروه آموزشی "بانک ست(BS)"3در مطالعهای در سال 2016 شایستگی مدیران بانکی را در پنج گروه شایستگی شغلی–تخصصی، شایستگی مدیریتی و حمایتی، شایستگی شغلی–عمومی، شایستگی تعاملی مدیریتی و غیرمدیریتی و ارزشها طبقهبندی کرده است. شایستگی مدیریتی و حمایتی مشتمل بر مدیریت فناوری اطلاعات، مدیریت مالی، مدیریت بازاریابی، مدیریت منابع انسانی، توسعه منابع انسانی، قانونمداری، مدیریت لجستیک، مدیریت فروش، خدمات امنیتی، مهندسی و پشتیبانی، مدیریت داراییها، مدیریت منابع، تعاملات بانکی، تعاملات کسب و کار و شایستگی تعاملی-مدیریتی مشتمل بر کار با افراد(مدیریت روابط، تعامل با مشتریان و تامینکنندگان، شبکهسازی، مدیریت تفاوتها، مدیریت تنوع، تیمسازی و کار تیمی و رهبری)، مدیریت فرایندها(مهارت مدیریت امور اداری، مهارت ارتباطات کسبوکار، مدیریت تغییر، حل مساله، جذب و استخدام) و مدیریت عملکرد و توسعه(مدیریت عملکرد، توسعه منابع انسانی، آموزش و یادگیری سازمانی) بوده است(6). سیبل و انصاری4(2018) در مطالعهای با عنوان "ویژگیهای هیئت مدیره و عملکرد مالی بانکهای هند"به بررسی رابطه شایستگیهای مدیران و عملکرد مالی بانکها پرداختهاند. نتایج این مطالعه حکایت از تاثیرپذیری عملکرد مالی بانکها از ویژگیهای هیاتمدیره به عنوان مدیران ارشد بانکها دارد(36). موسی سلامه اللوزی5و همکاران(2018) در مطالعهای به بررسی تاثیر استراتژيهاي مدیریت استعداد بر اثربخشی سیستمهاي اطلاعات منابع انسانی در بانکهاي تجاري در اردن پرداختهاند. جامعه آماری این مطالعه 310 نفر از کارکنان بانکهاي تجاري پایتخت اردن بوده است. یافتههای این پژوهش نشان داد استراتژيهاي مدیریت استعداد تاثیر قابل توجهی در اثربخشی سیستمهاي اطلاعات منابع انسانی بانکهاي اردن داشته است(37). باست و سریواستاوا6(2019) در مطالعهای سناریوهای مدیریت استعداد را در صنعت بانکداری مورد بررسی قرار دادهاند. ایشان اشاره میکنند در عصر حاضر با ورود فضای رقابتی و مشتریمداری به صنعت پولی و بانکی، شناسایی و مدیریت افراد با استعداد بزرگترین چالش صنعت محسوب میشود. هدف این مطالعه بررسی و مقایسه قدرت و ابتکار عمل مدیریت استعداد در بانکهای منتخب بخش خصوصی و دولتی بوده است. یافتههای مطالعه نشان میدهد ابتکارات مدیریت استعداد از لحاظ پاداش و روشهای جذب و بکارگماری در بانکهای بخش خصوصی و از لحاظ ثبات شغلی ناشی از اشتغال دایمی و مستمری بعد از اشتغال در بخش بانکهای دولتی مطلوبتر بوده است(11). نیکولیت و آندریا7(2019) در مطالعهای با عنوان استراتژی مدیریت استعداد در بخش بانکی، تأثیرات و دستاوردهای پرونده یک بانک تجاری از رومانی را مورد بررسی قرار دادند. هدف این پژوهش، تجزیه و تحلیل وضعیت مدیریت استعداد در بانکهای تجاری بوده است. یافتههای پژوهش نشان داد انواع متفاوتی از روشها و ابزارهای مدیریت استعداد وجود دارد که برخی از آنها بیشتر در بخش بانکی مورد استفاده قرار میگیرند. همچنین در نتایج این مطالعه گزارش شده است رویکردهای فراگیر و منحصر به فرد مدیریت استعداد در صنعت پولی و بانکی از یکدیگر مستثنی نیستند، اگرچه رویکرد اختصاصی در این صنعت غالب بوده و در بانکها فعالیتهای توسعه حرفهای یا توسعه فردی غالب هستند(38). نهان دانگ ترونگ تنها و همکارانش(2020) در مطالعهای با عنوان مفهومسازی مدیریت استعداد و استعداد در بخش بانکی ویتنام به بررسی مفهوم استعداد و مدیریت استعداد در بخش بانکی ویتنام پرداختهاند. این مطالعه از نوع کیفی و با مصاحبههای نیمه ساختاری با مدیران بانکهای خصوصی و دولتی، دادههای پژوهش گردآوری و تحلیل شده است. یافتههای پژوهش نشاده داده است استعدادهای بانکی ویتنام بیشتر مربوط به دو حوزه اصلی فروش و ارایه خدمات و محصولات بانکی بوده و حوزههایی که می بایست استعدادهای کارکنان توسعه یابد مربوط به مهارتهاینرم، مهارتیادگیری، انعطافپذیری و تطبیقپذیری بوده است. نتایج مطالعه نشان داده است تفاوت قابل توجهی در توسعه استعداد در بانکهای خصوصی و دولتی وجود دارد. استعداد در بخش بانکی خصوصی نه تنها با نتایج (کارایی بالا) بلکه با صلاحیت (ظرفیت بالا) مشخص می شود. بانک های دولتی مدیریت استعداد را به عنوان یک مدیریت کلیدی منابع انسانی در نظر میگیرند، در حالیکه بانکهای خصوصی مدیریت استعداد را به فعالیتهای دیگر متمرکز بر استعداد نسبت میدهند(39).
روش پژوهش
در این مطالعه، روش پژوهش برحسب هدف، کاربردی؛ برحسب نوع داده، آمیخته (کیفی-کمی) از نوع اکتشافی؛ برحسب روش گردآوری دادهها و یا ماهیت و روش پژوهش، توصیفی- همبستگی از نوع پیمایشی بوده است. در این راستا، در تحقیق حاضر از روش آمیخته کیفی و کمی برای به دست دادن شناخت بهتر از عوامل و شاخصهای مدیریتی توسعه استعداد مدیران استفاده شده است. در پژوهش حاضر با توجه به اهمیت بالای دستیابی به شناخت ملموس و عینی از عوامل و شاخصهای مدیریتی توسعه استعداد مدیران و همچنین ضرورت ساخت ابزاری برای سنجش عوامل و شاخص های مدیریتی، اولویت با پژوهش کیفی بود و از طرح تحقیق آمیخته اکتشافی استفاده شده است. به عبارتی برای انجام پژوهش، در مرحله اول برای شناخت عوامل و شاخصهای مدیریتی (موقعیت نامعین) با استفاده از نظریه برخاسته از داده8 و انجام مشاهده، بررسی اسناد و مدارک و مصاحبه بر مبنای نمونهگیری نظری، عوامل و شاخصهای مدیریتی توسعه استعداد مدیران استخراج و در مرحله پژوهش کمی، پس از تعیین عوامل و شاخص های مدیریتی، پرسشنامه پژوهش تدوین و با انتخاب نمونهای از میان مدیران صنعت پولی و بانکی به عنوان افراد مطلع کلیدی(KIP) به گردآوری دادههای کمی اقدام و دادهها تحلیل گردید.
جامعه آماری در بخش کیفی و انجام مصاحبهها مدیران خبره فعال در صنعت پولی و بانکی بودند که با نمونهگیری نظری با 21 نفر از مدیران مصاحبه به عمل آمد. مقصود از نمونهگیری نظری آن است که پژوهشگر اشکالی از گردآوری دادهها را بکار گرفت که متن و دادههای مورد مورد نیاز را با نمونهگیری هدفمند بدست آورد. به بیانی دیگر پژوهشگر از طیف افراد بالقوه برای مشاهده، مصاحبه و گردآوری دادهها، کسانی را انتخاب کرد که بتوانند در فرایند گردآوری، خزانه دادههای مورد نیاز را غنی نمایند، تا امکان شناخت عوامل و شاخصها فراهم شود. در این پژوهش با توجه به اینکه در مرحله پژوهش کیفی از مصاحبه باز بهره گرفته شد و هدف شناسایی عوامل و شاخصهای مدیریتی بود، افراد مناسب برای مصاحبه در طی مراحل نمونهگیری از بین خبرگانی که در زمینه توسعه استعداد مدیران تجربه و آگاهی مناسبی داشتند، انتخاب شدند. به دلیل تفاوت نسبی مدیران ردههای مختلف بر حسب سوابق متفاوت، تجارب متفاوت، تحصیلات متفاوت و برداشتهای آنان نسبت به توسعه استعداد مدیران، سعی شد از حوزههای مختلف مدیریت در این خصوص مصاحبه صورت پذیرد. مصاحبهها تا آنجا ادامه پیدا نمود که احساس شد جوابهای ارائه شده با پاسخهای قبلی مشابهت داشته و چیزی به یافتهها اضافه نمیکنند و اصطلاحاً یافتههای مصاحبه به حد اشباع رسیده است. یعنی تا موقعی که دادههای جدیدی در ارتباط با مقوله ظاهر نمیشد؛ گسترش مقوله به حد کافی منظور شده و روابط بین مقولات برقرار و تأیید شده بودند. نهایتاً از 21 نفر از آنان مصاحبه به عمل آمد که جزئیات آن در جدول 1 ارائه شده است.
جدول شماره 1 : نمونه آماری در بخش کیفی پژوهش
ردیف | مقطع تحصیلی | فراوانی | درصد |
1 | دکترا | 12 | 58 |
2 | کارشناسی ارشد | 9 | 42 |
3 | مجموع | 21 | 100 |
جامعه آماری در بخش کمی و اجرای پرسشنامهها افراد مطلع کلیدی بودند که با روش نمونهگیری هدفمند 429 نفر از مدیران فعال در صنعت پولی و بانکی بر حسب شاخصهایی چون تجربه مدیریتی، تحصیلات دانشگاهی مدیریتی یا بانکی به عنوان افراد مطلع کلیدی(KIP) انتخاب و به پرسشنامهها پاسخ دادند. به عبارتی پژوهشگر آگاهانه و با شناخت قبلی و برحسب شاخصهای مذکور افراد مطلع کلیدی را برای تکمیل پرسشنامه به عنوان نمونه انتخاب نمود. پرسشنامه پژوهش از نوع محقق ساخته بود که بر مبنای یافتههای حاصل از ادبیات، پیشینه پژوهش و یافتههای مصاحبه بخش کیفی تدوین شد که اطلاعات آن در جدول شماره 2 آورده شده است.
جدول 2 : اطلاعات مربوط به پرسشنامه پژوهش
سازه | بعد | مؤلفه/متغیر | تعداد گویه ها | شماره سؤالها |
توسعه استعداد مدیران | مدیریتی | مدیریت خود | 4 | 1-4 |
مدیریت دیگران | 6 | 5-10 | ||
مدیریت کسب و کار | 17 | 11-27 |
در توزیع پرسشنامهها نخست پیش تست آلفای کرونباخ بر روی 30 آزمودنی انجام و بعد از اینکه همبستگی درونی سوالات مناسب به دست آمد، پرسشنامه نهایی برای سایر آزمودنیها توزیع و در نهایت با استفاده از تحلیل عاملی اکتشافی عوامل اثرگذار شناسایی، مدل نهایی ترسیم و مورد آزمون قرار گرفت. روایی پژوهش با روایی ظاهری و پایایی با ضریب آلفای کرونباخ و پایایی ترکیبی تعیین شد. بهمنظور تعیین روایی پرسشنامه از روایی ظاهری9استفاده شد. در روایی ظاهری، پرسشنامهها قبل از توزیع، توسط پژوهشگر، چند نفر از اعضای نمونه و برخی خبرگان دانشگاهی–بانکی مورد بررسی قرار گرفت. پایایی از طریق ضریب آلفای کرونباخ و پایایی ترکیبی10 محاسبه شد. مقادیر این دو ضریب برای همه سازههای پژوهش بالای 7/0 به دست آمد که نشان‌دهنده پایا بودن ابزار اندازه‌گیری بود. ضرایب پایایی و روایی ذکر شده در جدول زیر قابل‌مشاهده است.
جدول 3 : اطلاعات پرسشنامه و محاسبه روایی و پایایی ابزار
آلفای کرونباخ | CR | AVE | MSV | ASV |
0.794 | 0.836 | 0.56 | 0.435 | 0.269 |
با توجه به جدول فوق میتوان گفت پایایی مورد تائید است زیرا آلفای کرونباخ و ضریب پایایی ترکیبی بالای 0.7 است و همچنین AVE>0.5 است.
برای تحلیل دادههای کیفی پژوهش، از تحلیل محتوا استفاده شد. در این مطالعه مراحل تحلیل دادههای کیفی گردآوری شده، از طریق کدگذاری باز11 و کدگذاری محوری12 انجام شده است. در مرحلۀ کدگذاری باز پژوهشگر مفاهیم را شناسایی و برحسب خصوصیات و ابعادشان بسط میدهد. در این مرحله پژوهشگر از دل دادههای خام اوّلیه، مقولههای مقدماتی را در ارتباط با پدیدۀ مورد بررسی از طریق جزء جزء کردن اطلاعات، به شکلبندی مقولههای اطلاعات درباره پدیدۀ مورد مطالعه، سؤالکردن دربارۀ دادهها، مقایسۀ موارد، رویدادها و دیگر حالات پدیدهها برای کسب شباهتها و تفاوتها میپردازد. در مرحلۀ بعد، کدگذاری محوری، پژوهشگر یکی از مقولهها را محور فرآیند در حال بررسی و اکتشاف قرار میدهد (بعد اصلی) و سپس مقولههای دیگر را (مؤلفهها) به آن ارتباط میدهد. در این ارتباط در این پژوهش شناسایی عوامل اصلی و شاخصهای مرتبط مورد نظر بوده است؛ بنابراین در مرحلۀ اول عوامل اصلی و شاخصها بر اساس فرآیند کدگذاری باز و محوری دادههای حاصل از مصاحبههای اکتشافی انجام عمل پالایش، کدهای مفهومی ارائه شد و اولویت هر یک از عوامل بر اساس فراوانی مفاهیم ذکر شده در مصاحبهها مشخص گردید. مفاهیم، واحد اصلی تحلیل برای کدگذاری باز و محوری بودند. هنگام تجزیه و تحلیل دقیق دادهها، مفاهیم از طریق کدگذاری، بهطور مستقیم از رونوشت مصاحبۀ شرکتکنندگان و یا با توجه به موارد مشترک کاربرد آنها ایجاد شدند. رونوشت مصاحبهها برای یافتن مقولههای اصلی و فرعی و میزان اهمیت و اولویت این مقولهها بهطور منظم مورد بررسی قرار گرفتند. دادهها در سطح جمله و عبارت برای هر یک از مصاحبهها مورد بررسی قرار گرفت و کدهای مفهومی از رونوشت مصاحبهها استخراج شدند. گاهی اوقات یک جمله به بیش از یک مفهوم مربوط میشد. با استخراج کدهای مفهومی مشترک و با پالایش و حذف موارد تکراری، با بهرهگیری از مبانی نظری و تطبیق برخی از کدهای مفهومی، مفاهیم شناسایی و مشخص و با انجام پالایش و عمل کاهش این مفاهیم در قالب عوامل و شاخصها سازماندهی شدند. در بخش کمّی با توجه به سؤالهای پژوهش از روشهای آمار توصیفی و مدلسازی معادلات ساختاری13 (تحلیلعاملیتأییدی) و تحلیلعاملیاکتشافی استفاده شده است.
یافتههای پژوهش
یافتههای پژوهش در دو بخش کیفی و کمی ارایه شده است. یافتههای بخش کیفی نشان داد بعد مدیریتی توسعه استعداد مدیران مشتمل بر 3 عامل مدیریت خود، مدیریت دیگران و مدیریت کسبوکار میباشد. همچنین یافتههای کیفی پژوهش نشان داد بعد مدیریتی توسعه استعداد مدیران، در کنار 3 عامل ارایه شده، دارای 27 شاخص میباشد که عامل مدیریت خود مشتمل بر 4 شاخص، عامل مدیریت دیگران مشتمل بر 6 شاخص و عامل مدیریت کسبوکار مشتمل بر 17 شاخص است که این یافتهها در شکل 1 طبقهبندی شده است.
شکل 1- عوامل و شاخصهای استخراج شده از مصاحبه ها
یافتههای بخش کمی نیز نشان داد عامل مدیریت خود با ضریب0.90 و مقدار t18.07، عامل مدیریت دیگران با ضریب0.94 و مقدار t18.25و عامل مدیریت کسب و کار با ضریب 0.96 و مقدار t18.76به عنوان ابعاد شناسایی شده در بخش کیفی برای توسعه استعداد مدیران در بخش کمی نیز مورد پذیرش می باشد. همچنین یافتههای کمی پژوهش نشان داد در کنار سه عامل مذکور، بیست و هفت شاخص نیز مورد پذیرش می باشدکه این یافتههای کمی مشتمل بر بارعاملی و مقدار t هر شاخص به تفکیک در جدول زیر آورده شده است.
جدول 4- عوامل و شاخصهای توسعه استعداد مدیران
عامل | ضریب | مقدار t | وضعیت | شاخص ها | بارعاملی | مقدار t | وضعیت |
مدیریت خود | 0.90 | 18.07 | پذیرفته شد | یادگیری مستمر و توسعه فردی | 0.84 | - | پذیرفته شد |
مدیریت مسیر حرفهای | 0.88 | 22.34 | پذیرفته شد | ||||
تعادل کار و زندگی | 0.79 | 18.90 | پذیرفته شد | ||||
خودتنظیمی | 0.84 | 20.76 | پذیرفته شد | ||||
مدیریت دیگران | 0.94 | 18.25 | پذیرفته شد | مدیریت و توسعه دیگران | 0.81 | - | پذیرفته شد |
مدیریت ارتباط با مشتریان داخلی | 0.83 | 19.61 | پذیرفته شد | ||||
مدیریت خلاقیت و نوآوری | 0.88 | 21.40 | پذیرفته شد | ||||
مدیریت استعداد و جانشین پروری | 0.60 | 13.00 | پذیرفته شد | ||||
مدیریت استرس دیگران | 0.86 | 20.82 | پذیرفته شد | ||||
مدیریت کسب و کار | 0.96 | 18.76 | پذیرفته شد | مدیریت عملکرد | 0.81 | - | پذیرفته شد |
مدیریت استراتژی های کسب و کار | 0.81 | 19.32 | پذیرفته شد | ||||
مدیریت فرایندهای کسب و کار | 0.82 | 19.80 | پذیرفته شد | ||||
مدیریت ریسک کسب و کار | 0.81 | 19.38 | پذیرفته شد | ||||
مدیریت منابع(نقدینگی و دارایی ها) | 0.73 | 16.92 | پذیرفته شد | ||||
شناخت بازار و فرصت های بازار | 0.83 | 20.11 | پذیرفته شد | ||||
مدیریت مالی و سرمایه گذاری | 0.84 | 20.70 | پذیرفته شد | ||||
مدیریت بازاریابی و فروش | 0.84 | 20.66 | پذیرفته شد | ||||
مهارت تدوین برنامه ها و سیاست های استراتژیک | 0.85 | 21.03 | پذیرفته شد | ||||
مهارت کارآفرینی | 0.82 | 19.83 | پذیرفته شد | ||||
برنامه ریزی و پیش نگری | 0.87 | 21.73 | پذیرفته شد | ||||
تشخيص فرصت ها و آينده‌نگري | 0.86 | 21.09 | پذیرفته شد | ||||
شناخت نهادها و ابزارهای مالی | 0.81 | 19.62 | پذیرفته شد | ||||
درک روندهای بین المللی مالی- بانکی | 0.83 | 20.16 | پذیرفته شد | ||||
روان شناسی مدیریت | 0.83 | 19.99 | پذیرفته شد | ||||
مدیریت بهره وری | 0.85 | 20.74 | پذیرفته شد | ||||
مدیریت کیفیت | 0.82 | 19.81 | پذیرفته شد |
همانگونه که شاخصهای خی-دو و RMSEA نشان میدهند، عوامل و شاخصها برازش مناسبتری را به دادهها ارائه میکند که خروجی‌ها در جدول زیر مورد بررسی قرار گرفته است.
جدول 5 : شاخصهای برازش تحلیل مسیر مولفههای توسعه استعداد ارتباطی مدیران
نام شاخص | شاخصهای برازش | |
مقدار | حد مجاز | |
Chi-square/df | 1.87 | کمتر از 3 |
RMSEA (ریشه میانگین خطای برآورد) | 0.078 | کمتر از 1/0 |
CFI (برازندگی تعدیل یافته) | 0.98 | بالاتر از 9/0 |
NFI (برازندگی نرم شده) | 0.98 | بالاتر از 9/0 |
GFI (نیکویی برازش) | 0.82 | بالاتر از 8/0 |
AGFI (نیکویی برازش تعدیل شده) | 0.81 | بالاتر از 8/0 |
همانگونه که مشاهده می شود شاخصهای برازش در وضعیت مطلوبی قرار گرفته است. با توجه به اینکه در آزمون بالا، مسیرهای بین متغیرها همان عوامل مورد نظر هستند. در شکل زیر برآورد ضرایب استاندارد مسیرها به همراه بار عاملی هر یک از متغیرها آورده شده است.
شکل 2 : مدل ساختاری عوامل و شاخصهای مدیریتی توسعه استعداد مدیران در حالت تخمین ضرایب استاندارد
شکل 3 : مدل ساختاری عوامل و شاخصهای مدیریتی توسعه استعداد مدیران در حالت معناداری ضرایب
در شکل‌های بالا کلیه مقادیر پارمترهای مربوط به بعد مدیریتی توسعه استعداد مدیران صنعت پولی و بانکی به همراه بارهای عاملی نشان داده شده است و در جدول شماره 4 قابل مشاهده است که بارهای عاملی استاندارد شده برای عوامل و شاخصهای مدیریتی توسعه استعداد مدیران صنعت پولی و بانکی از وضعیت مطلوبی برخوردار هستند.
بحث و نتیجه‌گیری
چنانکه بحث و تبیین شد توسعه آرمان همه فعالیتهای بشری، تحقیقات و مطالعات دانشمندان و پژوهشگران و سیاستگذاری و برنامهریزی مدیران محسوب میشود. برای نیل به توسعه توجه به ابعاد اقتصادی، فرهنگی، سیاسی و اجتماعی دولتها، ملتها و بنگاههای کسبوکار ضرورتی اجتناب ناپذیر میباشد. اغلب بعد اقتصادی برجسته و اثرگذار بر سایر ابعاد ذکر میشود و صنعت پولی و بانکی در توسعه اقتصادی نقش کلیدی دارد. در کنار ابعاد مذکور در دهههای اخیر برخی از صاحبنظران برای نیل به توسعه، بعد مدیریتی را با تمرکز بر مدیریت شایستگیها، مدیریت حرفهای و مدیریت استعداد به عنوان متغیر اثرگذار وارد تحلیلها و پژوهشها نموده و از آن به عنوان استراتژی حرکت در مسیر توسعه یاد می کنند. استراتژی که در صنعت پولی و بانکی منبع قدرت را مدیران و رهبران شایسته و ابزار سودآوری در کسبوکار دیجیتال را خلق مزیت رقابتی با طراحی و معرفی خدمات و محصولات جدید میداند که از طریق مدیریت استعدادها چنین نوآوری و خلاقیت حرفهای میسر میباشد. بنابراین، معیار ارزش و قدرت ملتها، دولتها و کسبوکارها، منابع انسانی با استعداد یا توسعه استعداد آنها خواهد بود. بررسی ادبیات و پیشینه نشان میدهد هم تحقیقات انجام شده و هم برنامههای کاربردی بیشتر در زمینه مدیریت استعداد و کمتر در زمینه توسعه استعداد صورت گرفته است. بنابراین، در این مقاله شناسایی و تبیین عوامل و شاخصهای مدیریتی توسعه استعداد مدیران صنعت پولی و بانکی به عنوان مساله بررسی شده است. برای نیل به این مقصود با رویکرد اکتشافی و روش آمیخته، دادهها و اطلاعات از افراد مطلع کلیدی گردآوری و تجزیه و تحلیل شده است. یافتههای پژوهش نشان داد برای توسعه استعداد مدیران صنعت پولی و بانکی توجه به 3 عامل و 27 شاخص مدیریتی اجتناب ناپذیر مینماید. نتایج پژوهش بیانگر این است برای توسعه استعداد مدیران صنعت پولی و بانکی با رویکرد مدیریتی میبایست سه عامل مدیریت خود، مدیریت دیگران و مدیریت کسب و کار مطمح نظر باشد که عامل مدیریت خود با ضریب 0.90 و t به مقدار 18.07، عامل مدیریت دیگران با ضریب 0.94 و t به مقدار 18.25 و عامل مدیریت کسب و کار با ضریب 0.96 و t به مقدار 18.76 با تحلیل عاملی تایید شدند. همچنین شاخصهایی چون یادگیری مستمر و توسعه فردی، مدیریت مسیر حرفهای، مدیریت عملکرد، مهارت کارآفرینی، تعادل کار و زندگی، مدیریت استراتژی کسبوکار، برنامهریزی و پیشنگری، خودتنظیمی، مدیریت فرایند کسبوکار، تشخيص فرصت و آينده‌نگري، توسعه دیگران، شناخت نهادها و ابزارهای مالی، مدیریت ارتباط با مشتریان، مدیریت منابع(نقدینگی و داراییها)، درک روندهای بینالمللی مالی-بانکی، مدیریت خلاقیت و نوآوری، شناخت بازار و فرصت بازار، روانشناسی مدیریت، مدیریت استعداد و جانشین پروری، مدیریت مالی و سرمایهگذاری، مدیریت بهره وری، مدیریت استرس، مدیریت بازاریابی و فروش، مدیریت کیفیت، مدیریت تجربه و مهارت تدوین برنامه و سیاست استراتژیک باید مدنظر برنامهریزان قرار گیرد.
بررسی وجوه اشتراک و افتراق یافتهها و نتایج پژوهش حاضر با یافتهها و نتایج مطالعات پیشین حکایت از این دارد که یافتهها و نتایج این پژوهش با برخی عوامل و شاخصها مطرح در پیشینه متمایز و در برخی منطبق است. تمایز نتایج این مطالعه با پژوهشهای قبلی در طبقهبندی عوامل و شاخصها توسعه استعداد مدیران در سه بعد مدیریت خود و مدیریت دیگران و مدیریت کسب و کار بوده است. عوامل و شاخصهای بیان شده در این پژوهش به عنوان عوامل و شاخصهای توسعه استعداد مدیران صنعت پولی و بانکی با یافتهها و نتایج پژوهشهای داخلی چون فرهی بورزنجانی(1389)، جواهري زاده و همکارانش(۱۳۹۳)، صانعی و همکارانش(۱۳۹۳)، غفاری و همکارانش(1396)، حسن پور و همکارانش(1398)، حبیب پور و همکارانش (1398) و پژوهشهای خارجی چون لاوبرانت و همکارانش(2012)، بیری استنوا و همکارانش (2013)، سیبل و انصاری (2018)، موسی سلامه اللوزی و همکاران(2018)، باست و سریواستاوا (2019)، نیکولیت و آندریا (2019) و نهان دانگ ترونگ تنها و همکارانش(2020) انطباق دارد. در بخش پیشینه داخلی نظاماستعدادیابی و جانشینپروری، نظامبکارگیری و سازماندهی، حمایتسازمانی و مدیریت عملکرد در مطالعه فرهیبورزنجانی از شایستگی مدیریتی مدیران ذکر شده که با شاخصهای مدیریت فردی، مدیریت دیگران و مدیریت کسب وکار در این پژوهش انطباق داشته است. در مطالعه غفاری و همکارانش شاخصهایی چون شایسته محوری، طراحی مسیر شغلی، برنامه جانشینپروری، پشتیبانی و حمایت مدیریت و فرهنگ سازمانی از شاخصهای توسعه استعداد بیان شده که با یافتههای پژوهش حاضر انطباق دارد. نتایج مطالعه حسن پور و همکارانش ابعادی مانند استعدادخواهي، استعداديابي و استعدادپروري با شاخصهای بعد مدیریت دیگران تبیین شده در پژوهش حاضر انطباق داشته است. در مطالعه حبیب پور و همکارانش شاخصهای توسعه استعداد، ویژگیهای استعداد، شیوههای جذب و انتخاب استعداد، ارزیابی استعداد، ویژگیهای صنعت بانکداری و فرهنگ سازمانی انطباق داشته است. در بخش پیشینه خارجی در مطالعه لاوبرانت و همکاران اطمینان از جانشین پروری، در مطالعه بیری استنوا و همکاران عوامل مدیریت فردی و مدیریت دیگران با شاخصهایی چون خودمدیریتی، دانش حرفه ای، ثبات عاطفی، در مطالعه سیبل و انصاری ابعاد و ویژگی های مدیریتی مدیران، در مطالعه نیکولیت و آندریا توسعه حرفه ای و توسعه فردی و در مطالعه نهان دانگ ترونگ تنها و همکاران توسعه استعداد کارکنان با شاخص هایی چون مهارت یادگیری، انعطاف پذیری و تطبیق پذیری با یافتهها و نتایج پژوهش حاضر منطبق بوده است.
در یک جمعبندی با مدنظر قرار دادن هدف پژوهش که شناسایی و تبیین عوامل و شاخصهای مدیریتی توسعه استعداد مدیران بوده است، میتوان بیان کرد یافتههای حاصل از فرایند پژوهش کیفی و کمی از جامعه آماری مدیران صنعت پولی و بانکی حکایت از این دارد که برای پرداختن به توسعه استعداد مدیران صنعت میبایست 3 عامل مدیریتی مشتمل بر 27 شاخص مدیریتی در برنامههای توسعه استعداد مدیران مطمح نظر مدیران ارشد و سیاستگذاران صنعت پولی و بانکی قرار گیرد. عامل مدیریتی نخست در زمینه توسعه فردی مدیران و شامل شاخصهایی مانند یادگیری مستمر و توسعه فردی، مدیریت مسیر حرفهای، تعادل کار و زندگی و خودتنظیمی است که به توسعه استعداد فردی مدیران کمک مینماید. عامل مدیریتی دوم در زمینه تعامل مدیران با دیگران کارکنان و شامل شاخصهایی مانند توسعه دیگران، مدیریت ارتباط با مشتریان داخلی، مدیریت خلاقیت و نوآوری، مدیریت استعداد و جانشینپروری و مدیریت استرس دیگران است که به توسعه استعداد مدیریت تعاملات مدیران با دیگر کارکنان کمک مینماید. عامل مدیریتی سوم در زمینه کسبوکار مدیران و شامل شاخصهایی مانند شناخت بازار و فرصتهای بازار، مدیریت مالی و سرمایهگذاری، مدیریت بازاریابی و فروش، مهارت کارآفرینی، تشخيص فرصتها و آينده‌نگري، شناخت نهادها و ابزارهای مالی، درک روندهای بین المللی مالی- بانکی و روانشناسی مدیریت است که به توسعه استعدادهای حرفهای مدیران کمک می نماید.
بنابراین، در تبیین یافتههای پژوهش حاضر که با یافتهها و نتایج مطالعات پیشین انطباق دارد می توان گفت در سیاستگذاری و برنامهریزی برای توسعه استعداد مدیران با تمرکز بر عوامل مدیریتی توجه به بعد فردی مدیران به منظور توسعه استعداد مدیران برای مدیریت خود، توجه به بعد میان فردی مدیران به منظور توسعه استعداد مدیران برای مدیریت دیگران و توجه به بعد حرفهای مدیران به منظور توسعه استعداد مدیران برای مدیریت کسبوکار می تواند راهبرد مناسبی برای توسعه استعداد مدیران صنعت پولی و بانکی قلمداد شود.
پیشنهادهای کاربردی پژوهش
در این بخش متناسب با یافتهها و نتایج پژوهش، پیشنهادها و توصیههای کاربردی برای تصمیمسازان و تصمیمگیران صنعت بانکداری در زمینه مدیریت استعداد با تمرکز بر توسعه استعداد به عنوان یک راهبرد اثربخش ارایه شده است:
مدیران مراکز آموزش، سرمایه انسانی و طرح و برنامه در صنعت بانکداری برای توسعه استعداد مدیریتی مدیران سه بعد مدیریت خود، مدیریت دیگران و مدیریت کسب و کار را مطمح نظر قرار دهند.
مدیران آموزش و توسعه سرمایه انسانی در صنعت بانکداری بیست و هفت شاخص شناسایی شده در این پژوهش را به عنوان معیار تعریف برنامههای آموزشی، تولید محتوا و فراهمسازی فرصتهای یادگیری و توسعه مدیران قرار دهند.
به منظور توسعه متعادل مدیران میبایست در برنامههای توسعه، ترکیب متعادل و منطقی از عوامل مدیریتی شناسایی شده در این پژوهش مورد توجه طراحان برنامههای توسعه استعداد در صنعت پولی و بانکی قرار گیرد.
عوامل و شاخصهای شناسایی شده در این پژوهش می تواند چارچوب مطلوبی برای طراحی و اجرای برنامههای جانشینپروری در صنعت پولی و بانکی باشد.
یافتهها و نتایج پژوهش میتواند مبنای تصمیمسازی و تصمیمگیری علمی و مطلوبی برای سنجش و توسعه استعداد مدیریتی مدیران در کانونهای ارزیابی صنعت پولی و بانکی مطرح باشد.
عوامل و شاخصهای بیان شده به عنوان یافتهها و نتایج پژوهش میتواند مبنای علمی مطلوبی در ارتقاء و انتصاب مدیران بانکی مطابق دستورالعمل انتصاب مدیران حرفهای در صنعت پولی و بانکی باشد.
به عنوان یک پیشنهاد کلی و کاربردی می توان توصیه نمود توسعه استعداد مدیران به عنوان یک راهبرد اصلی در سند استراتژیک بانکها به عنوان ابزار سودآوری و توسعه قرار گیرد و متناسب با یافتههای این پژوهش(عوامل و شاخصهای شناسایی شده) مسیر توسعه استعداد مدیران درون سازمانی برای انتصاب و بکارگیری آنها در پستهای کلیدی مدیریتی به عنوان یک راهبرد اثربخش مدنظر مدیران ارشد بانکها قرار گیرد.
منابع
1. Asheghi H. Principles of Professional Development of Bank Managers. 2019. Tehran: Rasad Ealm Publication.
2. Mirsapasi, N. The role of professional managers in development: the need to professionalize management in society. 2015. Journal of Management Studies.
3. Asheghi H. Ghahramani, M. Development of professional development plan for managers and employees of branches in the field of banking and money (Case of To,she tavon Bank). 2017. Quarterly Journal of Training & Development of Human Resources. Vol.3, No 11, 1-20.
4. Asheghi H. Professional Development of Managers: Sustainable Profitability Strategy of the Banking Industry of Iran. 2018. 5th International Conference on Strategic Management,5-6 March 2019.
5. Al-Hayari, Rahmatullah; Abolghasemi, Mahmoud; Ghahremani, Mohammad and Khorasani, Abasalat (1394). Designing an efficient model of competence of science and technology park managers of Iranian public universities. Entrepreneurship Development, Volume 8, Number 4, pp. 729-748.
6. BANKSETA. Banking Sector Competence Framework as developed and prepared under the auspices of the BANKSETA and used for an Audit of Skills in the Sector during .2005/6. AAA https: //www. bankseta.org.za.
7. Cascio, W.F., & Boudreau, J.W. (2016). The search for global competence: From international HR to talent management. Journal of World Business, 51: 103–114.
8. Asheghi, H. Designing a professional development model for Iranian banking industry managers. PhD Thesis in Management.2017 Faculty of Management and Economics. Islamic Azad university. Tehran Science and Research Branch.
9. Collings, D. G. & Mellahi, K. (2009). Strategic talent management: Areview and research agenda. Human Resource Management Review, 19,304 – 313.
10. Al-Lozi, M. S., Almomani.R.Zuhier.Q. & Al-Hawary. S.I. S. 2018. Talent Management Strategies as a Critical Success Factor for Effectiveness of Human Resources Information Systems in Commercial Banks Working in Jordan . Global Journal of Management and Business Research: Administration and Management. Vol.18, Iss. 1, pp. 30-43.
11. Bist, S & Srivastava, N. Talent Management Scenario in the Banking Industry. 2019. Research Paper Research Paper Management. Volume : 2 | Issue : 4.
12. Bolander, P. Asplund, K. & Werr, A. Talent Management in a Collectivistic and Egalitarian Context: The Swedish Case. 2014. Stockholm School of Economics/EFI Working Paper Series in Business Administration, No.2, Stockholm.
13. Chuai, X., Preece, D., & Iles, P. (2008). Is talent management just old wine in new bottles?. Emerald Group, Management Research News, 31(12): 901-911.
14. Gallardo-Gallardo, E, Moliner, L. A, Gallo, P. (2017). « Mapping Collaboration Networks in Talent Management Research», Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance. Vol. 4 Issue: 4, pp.332-358.
15. Garavan, T. N. Carbery, R. and Rock, A.“Mapping talent development: definition, scope and architecture” .2012. European journal of Training and Development, Vol. 36, No. 1, pp.5-24.
16. Gholipour, A. faghihi, A, ALI Shahsseini. M & sefidgaran, B. Formulating the Pattern of Individual Development Plan for Human Resource Managers in Banking Industry. 2018. Journal of Trining and development of Human resource. 5(18),1-24.
17. Gumus, S., Apak, S., Gumus, H. & Kurban, Z. (2013). An application in human resources management for meeting differentiation and innovativeness requirements of business: talent management. Procedia -Social and Behavioral Sciences, 99: 794 – 808.
18. Lövebrant E, Reuter Gerdrup K. 2012. Banking on Talent (Talent Management Within the Swedish Banking Sector). Bachelor Thesis, The Department of Business Administration Section of Management & Organization.
19. Makram,H Sparrow,P ,Greasley,K (2017). How do strategic actors think about the value of talent management? Moving from talent practice to the practice of talent. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 4(4):259-378.
20. Mensah, J. K. (2015) ‘A “coalesced framework” of talent management and employee performance: For further research and practice’, International Journal of Productivity and Performance Management, 64(4), 544–566.
21. Nidhi ,Srivastava.Talent Management Scenario in the Banking Industry. 2013. Journal of Applied Research .2(4).
22. Thunnissen, M. and Buttiens, D. (2017) ‘Talent Management in Public Sector Organizations: A Study on the Impact of Contextual Factors on the TM Approach in Flemish and Dutch Public Sector Organizations’, Public Personnel Management, 46(4), 391–418. doi: 10.1177/0091026017721570.
23. Ingram, T & Glod, W. (2016). Talent management in healthcare organizations– qualitative research results. Procedia Economics and Finance, 39: 339–346.
24. Hartmann, E., Feisel, E. & Schober, H. (2010). Talent management of Western MNCs in China: balancing global integration and local responsiveness. Journal of World Business, 45(2(: 169-178.
25. Government of Western Australia (2018) ‘Talent management and succession planning’, [Online], [Retrieved 2018] , https://www.jobsandskills.wa.gov.au /sites/default/files/uploads/documents/EMPLOYERS_section/jswa-emp-talent-management-succession-planning-brochure8.pdf.
26. Garavan, T. N. Carbery, R. and Rock, A. “Mapping talent development: definition, scope and architecture”. 2012. European journal of Training and Development, Vol. 36, No. 1, pp.5-24.
27. Bayarystanova E. Asy A. & Raushan N. Education System Management and Professional Competence of Managers. 2014. Procedia . Social and Behavioral Sciences, 140, 427 – 431.
28. Boudreau, J. & Ramstad, P. M. 2005. Talent ship, talent segmentation, and sustainability: A new HR decision science paradigm for a new strategy definition. Human Resource Management, 44: 129-136.
29. Cho, j. Contribution of talent analytics in change management within project management organizations The case of the French aerospace sector. 2017. Procedia Computer Science, 121: 625–629.
30. Farhi, B. Ali, S. Mohammad, B. Mohammad, K. Designing a model for the development of health and medical education managers. Journal of Military Medicine, Volume 12, Number 3.
31. Javaherizadeh, Ebrahim; Arian Gholipour and Seyed Mohammad Moghimi, 2014, Identification and ranking of key employee indicators in order to manage organizational talents, Quarterly Journal of Human Resource Management Research .6 (3).
32. Sanei, Mehdi; Zeinab Mehdizadeh and Sahar Hosseini, 2014, Identifying the components of talent management system in Bank Saderat Iran, 21st Century International Management Conference, Tehran.
33. Hasan. G, Masoud. P, Gholam. A & Ayoub. S. Design of Model the Talent Management with an Approach Integrating Human Resources Activities. 2017. journal of Public Management Researches. Volume 12. Vo 10, Issue 36. Pages 117-142.
34. Hasanpour, A. Abdollahi, B. Jafarinia, S. & Memari, M. Designing Talent Management Model in the Banking Industry Using Grounded Theory. 2019. Vol 28, Issue 93.P 93-129.
35. Habibpour, A. Gholipour, A. Gholamreza, M. Designing a talent management model in thebanking industry. 2019. Quarterly Journal of Training & Development of Human Resources. Vol.5, No 19, 1-28.
36. Saibal Ghosh, Jugnu Ansari(2018) Board characteristics and financial performance: Evidence from Indian cooperative banks. Journal of Co-operative Organization and Management. Volume 6, Issue 2.
37. Al-Lozi, M. S., Almomani.R.Zuhier.Q. & Al-Hawary. S.I. S. 2018. Talent Management Strategies as a Critical Success Factor for Effectiveness of Human Resources Information Systems in Commercial Banks Working in Jordan . Global Journal of Management and Business Research: Administration and Management. Vol.18, Iss. 1, pp. 30-43.
38. Nicoleta. D & Andreia. C . THE TALENT MANAGEMENT STRUGGLE IN THE BANKING SECTOR - EFFORTS AND ACHIEVEMENTS. THE CASE OF A COMMERCIAL BANK FROM ROMANIA.2019. Contemporary Research on Organization Management and Administration .ISSN 2335-7959 Online .2019 , Vol. 7 (1), 58 – 73 .
39. Nhan Dang Truong Thanh, Quynh Nguyen, Raymund Habaradas And Van Dung Ha. The Conceptualization of Talent and Talent Management within The Banking Sector in Southern Vietnam. Journal of Organizational Management Studies. https : //ibimapublishing.com / articles /JOMS /2020 /963281/Vol. 2020 (2020), Article ID 963281, 12 pages, ISSN : 2166-0816.
[1] - دانش آموخته مدیریت آموزشی، تهران، ایران. مسئول مکاتبات: h.asheghi@ttbank.ir
[2] -Bayarystanova
[3] -BANKSETA –COMPETENCE FRAMEWORK
[4] -Saibal Ghosh, Jugnu Ansari
[5] -Musa Salameh Al-.Lozi
[6] -Siddarth Singh Bist & Nidhi Srivastava
[7] -Nicoleta Dorina Racolța-Paina
[8] -Grounded theory
[9] -Faced Validity
[10] -Composite Reliability (CR)
[11] -Open Coding
[12] -Axial Coding
[13] -Structural Equation Modeling (SEM)